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Führungskräfteentwicklung nach 2011 wieder das Top-HR-Thema
Der HR-Report 2014/2015 wurde von der Personalagentur Hays in Zusammenarbeit mit dem Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) durchgeführt. Das Thema Führung bildet bei der diesjährigen Ausgabe der Studienreihe das Schwerpunktthema.
665 Entscheider aus Deutschland (65%), Österreich und der Schweiz wurden online befragt. Die Hälfte stammt von Unternehmen mit weniger als 1.000 Mitarbeitern, ein gutes Viertel kommt aus Betrieben mit mehr als 5.000 Beschäftigten. 44% sind im Dienstleistungsbereich angesiedelt, 37% in der Industrie und 19% im öffentlichen Sektor.
Quelle: HR-Report 2014/15, Hays
Nach vier Jahren nimmt Führung mit 42 % wieder die Pole-Position unter den HR-Themen ein, während zum Beispiel das Interesse an der Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter abnimmt, das Thema Talentmanagement aber immer wichtiger wird.
Alles unter einen Hut zu bringen ist die größte Herausforderung für Führungskräfte
Kürzlich hat die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. ein Praxispapier zur Führungskräfteentwicklung der Zukunft herausgebracht, das die unterschiedlichen Herausforderungen an die Manager von morgen skizziert.
Im Zuge der Globalisierung arbeiten wir laut DGPF unter verschärften wirtschaftlichen Bedingungen (Kosten-, Effizienz-, Innovationsdruck), die durch die engmaschige politische und mediale Vernetzung unmittelbar abhängig von Ereignissen und Krisen auf der ganzen Welt sind. Nichts ist so stetig wie der Wandel – das bekommen Führungskräfte im Arbeitsalltag zu spüren. Wie gelingt also effizientes, kreatives und flexibles Arbeiten?
Da sind nicht nur die schnelllebigen Markttrends und technologischen Fortschritte, mit denen man mithalten muss, um positive Unternehmensergebnisse zu erzielen. Auch die Zusammensetzung der Belegschaft wandelt und erweitert sich ständig, sei es in der Altersstruktur oder in der kulturellen Herkunft. Wie können Rahmenbedingungen geschaffen werden, um von dieser Vielfalt zu profitieren?
Zudem wollen Mitarbeiter einbezogen werden, fordern lauter, kritisieren öfter, kommunizieren und vernetzen sich stärker. Hierarchien und Stechkarten weichen flexiblen Teamstrukturen und Arbeitszeitmodellen. Dank mobiler Kommunikation können viele Arbeiten unabhängig von Zeit und Raum erledigt werden und bedürfen trotzdem einer ergebnisorientierten Kontrolle. Wie sieht also Führung im modernen Kommunikationszeitalter aus?
Nicht zuletzt stehen auch die persönlichen Anforderungen der Führungskraft auf dem Prüfstand. Wie bewahrt man sich in dieser schnelllebigen, komplexen Arbeitswelt die eigene Integrität, Glaubwürdigkeit und Work-Life-Balance?
Die folgende Grafik greift die vorangegangenen Herausforderungen noch einmal auf. Laut HR-Report 2014/2015 benennen die Befragten vor allem das Change Management, den Umgang mit der steigenden Komplexität und die Vorbildfunktion als wichtige Themenfelder für moderne Führungskräfte.
Quelle: HR-Report 2014/15, Hays
Der Vergleich der eingeschätzten Wichtigkeit dieser Führungsaufgaben mit ihrer momentan tatsächlichen Umsetzung weist erhebliche Diskrepanzen auf. Die größten Herausforderungen werden verhältnismäßig am wenigsten auch wirklich umgesetzt.
Demgegenüber konzentrieren sich Führungskräfte beispielsweise zu sehr auf Zielerfüllung und Kostenkontrolle, statt sich ihren Mitarbeitern zu widmen. Das Führungshandeln auf zwischenmenschlicher Basis ist in den Hintergrund gerückt. Dabei ist die Mitarbeiterorientierung maßgeblich für den Erfolg des Unternehmens.
Das müssen Mitarbeiter in leitenden Positionen können
Herausforderungen meistern zu wollen ist das eine; es tatsächlich zu können ist aber das andere. An Führungskräfte wird gleich eine ganze Palette voll Anforderungen gestellt, die sie mit ihrer Arbeit erfüllen sollen. Der HR-Report 2014/15 sieht sie zugleich als „Vorbilder, Visionäre, Praktiker, Diagnostiker, Konzeptentwickler, Konfliktmanager, Gestalter, Lenker und Topentscheider“1 – die eierlegende Wollmilchsau also?
Quelle: HR-Report 2014/15
Nur 11% der Befragten sehen die Erledigung des operativen Tagesgeschäfts als wesentliche Aufgabe einer modernen Führungskraft an; nicht einmal die Hälfte hält die bloße Aufgabenkoordination für besonders wichtig. Vielmehr sollen sich Team- und Abteilungsleiter auf die Belange ihrer Mitarbeiter konzentrieren. Eine Feedbackkultur (71%), Motivation (69%) und Personalentwicklung (66%) spielen hierbei die größte Rolle.
Für 78% der Studienteilnehmer bedeutet eine ausgeprägte Sozialkompetenz demzufolge mehr als Methoden- oder Fachkenntnisse (14% / 7%). Mitarbeiterorientierung ist das große Stichwort, unter dem Führung zukünftig definiert werden soll.
Die Führungskraft nimmt dabei immer mehr die Rolle eines kulturprägenden Vorbilds ein
…sagt die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.2 Wie komplex das Anforderungsprofil ist, zeigt auch die weiterführende Beschreibung von Führungskräften der DGFP:
- Sie hinterfragen Handlungsmuster und initiieren Veränderungen
- Sie fördern ihre Mitarbeiter durch einen integrativen und kooperativen Führungsstil
- Sie schaffen Handlungs- und Freiräume, in denen sich Mitarbeiter selbst organisieren können
- Sie treten als Richtungsgeber auf und bestärken ihre Mitarbeiter in ihren Vorhaben
- Sie denken ganzheitlich, vernetzt und global
- Sie sind in der Lage, Prioritäten zu setzen und schnelle Entscheidungen zu treffen
- Sie zeigen sich offen für neue Technologien und Kommunikationsmedien
- Sie nutzen strategisch die kulturelle Vielfalt ihrer Mitarbeiter und entstehende Synergien
4 Tipps, wie Sie die Führungskräfteentwicklung in Ihrem Unternehmen optimieren
1. Erfolgsfaktor Zeit: Fangen Sie früh an!
Führungskräfteentwicklung beginnt bereits beim generellen Recruiting neuer Mitarbeiter. Prüfen Sie Ihre Kandidaten schon hier auf ihre Führungsqualitäten. Wie stark sind neben dem fachlichen Talent soziale Kompetenzen ausgeprägt, ist derjenige lernfähig, offen für Neues? Über das Vorstellungsgespräch hinaus bieten Assessmentcenter eine gute Möglichkeit, das herauszufinden.
Warum Sie so zeitig beginnen sollten? Bedenken Sie, dass die Entwicklung einer Führungskraft ab der Einstellung mehrere Jahre braucht, um zur tatsächlichen Reife für so eine verantwortungsvolle Position zu kommen (Fachliche Expertise! Soft Skills! Auslandsaufenthalte! usw.). Außerdem soll derjenige die Stelle auch einige Jahre bedienen, sodass hohe Fluktuation vermieden werden kann. Da gehen insgesamt 20 Jahre schnell ins Land.
2. Weiterbildung ist das A und O!
Weiterbildungen und Coachings geben den zukünftigen Führungskräften das nötige Handwerkszeug mit auf den Weg. Die Lernmethoden sind dabei vielfältig und individuell zu bestimmen. Konzentrieren Sie Ihr Weiterbildungsangebot für Führungskräfte auf die Verstärkung sozialer (Konfliktverhalten, Reflexionsfähigkeit etc.) und methodischer Kompetenzen (Präsentieren, Kommunizieren, Zeitmanagement etc.).
3. Raus aus der Hauptzentrale!
Gerade wenn Sie Führungskräfte intern ausbilden, ist es wichtig, sie vor der Betriebsblindheit zu schützen. Die Perspektive des Außenstehenden ist ein wertvolles Gut, wenn es um strategische und objektive Entscheidungen der Leitungsebene geht. Sie brauchen aber beides: die Objektivität des Externen und das Wissen des Insiders!
Chefsessel-Anwärter sollten Sie daher möglichst in mehrere unterschiedliche Abteilungen, Niederlassungen und Geschäftsbereiche schicken. In einem Artikel aus dem Harvard Business Manager konstituiert der Autor Joseph L. Bower, dass Führungskräfte meist gar nicht aus dem Hauptgeschäft des Unternehmens kommen, sondern in Nebenschauplätzen gearbeitet haben, wo sie „mit neuen Möglichkeiten und neuen Gefahren konfrontiert waren“3.
4. Von den Großen lernen: Mentorenprogramme!
Laut Bower sollen Mentoren „eine Art Wagniskapitalgeber sein und den potenziellen Führungskräften beibringen, wie die neue Ideen so weit bringen können, dass sie funktionieren.“3 Regelmäßige Treffen, das Setzen von Entwicklungszielen, Motivation und Beratung, die Vermittlung von Kontakten und einiges mehr sind Aufgaben innerhalb eines Mentoringprogramms.
Nur ein Drittel der Befragten des HR-Reports 2014/15 nutzen diese aber zur Führungskräfteentwicklung. Dabei schlagen Sie hier zwei Fliegen mit einer Klappe. Zum einen geben Mentoren unternehmensspezifisches Wissen, Problemlösungskompetenzen und eigene Erfahrungen weiter und sorgen so für eine sehr individuelle Ausbildung von „Insidern“. Zum anderen erweitern ebenjene Mentoren mit der Anleitung ihrer Schützlinge auch die eigene Führungskompetenz.
Quellen:
(1) Hays (Hrsg., 2014): HR-Report 2014/2015 – Schwerpunkt Führung. S.10. Link
(2) Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg., 2015): Schlüsselkompetenz Reflexionsfähigkeit – Führungskräfteentwicklung der Zukunft. S.7. Link
(3) Bower, Joseph L. (2008): „Insider mit dem Blick von Aussen“ In: Harvard Business Manager. Heft 2/2008. Link
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