Zufriedenheit steigert die Produktivität
Unter der Berücksichtigung der Ergebnisse der Untersuchung von Schneider & Bowen entwickelten John Fleming und Jim Asplund eine Methode zur Messung des Mitarbeiterengagements in Relation zum Engagement der Kunden und Kundinnen. Es stellte sich heraus, dass diese beiden Variablen miteinander korrelieren.
Um so höher die Mitarbeiterzufriedenheit, desto zufriedener sind auch Ihre Kundschaft. Diese Abhängigkeit gilt auch umgekehrt. Darüber hinaus erzielen engagierte Arbeitsgruppen eine besser Bilanz in Bezug auf Produktivität, Profitabilität, Sicherheit am Arbeitsplatz, Abwesenheit durch Krankheit und Wechselbereitschaft.
Geschäftsbereiche mit einem hohen Mitarbeiterengagement können laut Untersuchung bessere Quoten nachweisen, als jene mit wenig motivierten Angestellten:
- 12 % höhere Kundenempfehlung
- 18 % höhere Produktivität
- 12 % höhere Profitabilität
Die Bewertung in den Geschäftsbereichen, die im unteren Viertel liegen, zeigten erhebliche Negativquoten:
- 31% bis 51% mehr Mitarbeiterwechsel
- 51 % höheres Schrumpfen des Lagerbestands (z. B. durch Stehlen)
- 62% mehr Unfälle
Engagement als Resultat für Zufriedenheit
Mitarbeiterengagement und Mitarbeiterzufriedenheit liegen demnach eng beieinander. Für das Wohlbefinden der Mitarbeiter*innen sind in erster Linie die Führungskräfte eines Unternehmens verantwortlich. Von ihnen wird erwartet, dass sie Grundbedürfnisse wie Vertrauen, Mitgefühl, Stabilität und Hoffnung erfüllen.
Eine überdurchschnittliche Leistungsbereitschaft kann nur entstehen, wenn eine Unternehmensführung in der Lage ist, das Potenzial der Mitarbeitenden zu fördern, sie zu motivieren und ihnen eigene Entscheidungen in gewissen Bereichen zuzugestehen.
Weiterbildung zahlt sich immer aus
Durch die Weiterbildung der Mitarbeitenden erlangen nicht nur einzelne Individuen hilfreiche Erkenntnisse auf speziellen Gebieten, auch der Kollegschaft kommt das neu erlangte Wissen zugute. Somit profitiert der gesamte Betrieb. Geschulte Mitarbeitende setzen ihr Know-how nicht nur im persönlichen Arbeitsalltag ein, sondern lassen auch ihre Kollegen und Kolleginnen daran teilhaben.
Ihre Unternehmensziele werden am ehesten mit entsprechend geschulten Mitarbeitenden erreicht.
Weiterbildungsmöglichkeiten steigern Ihre Attraktivität als arbeitgebende Person. Schulungsmöglichkeiten werden zudem von der Belegschaft als Form der Wertschätzung wahrgenommen.
Eine durch die arbeitgebende Instanz finanzierte Weiterbildung signalisiert zudem Vertrauen und eine längerfristig gewünschte Bindung an das Unternehmen.
Erfahren Ihre Mitarbeitende diese Anerkennung und Wertschätzung, sind sie eher bereit, die geforderten Leistungen zu erbringen oder sich sogar darüber hinaus zu engagieren. Arbeitsabläufe werden effizienter durch qualifizierte Mitarbeitende, die die alltäglichen Anforderungen besser bewältigen können.
Vorteile für die Mitarbeitenden
Auch wenn eine angestellte Fachkraft keinen Arbeitsplatzwechsel anstrebt, erhöht die Weiterbildung in jedem Fall die eigenen Chancen auf dem ohnehin angespannten Arbeitsmarkt. Vor allem aber bewirkt die Weiterbildungsbereitschaft die Sicherung des Arbeitsplatzes.
Die ständige Fortbildung ist heutzutage meist unumgänglich, wenn man für die arbeitgebende Person unverzichtbar sein möchte oder in seinem Beruf weiterkommen will. Die Anforderungen an die Mitarbeitenden verändern sich permanent. Wer nicht darum bemüht ist immer up-to-Date zu sein, geht schnell im Wettbewerb unter. Gut bezahlte Jobs sind bei allen Mitarbeitenden begehrt.
Doch nur wer sich weiterbildet, kann sich aus der Masse abheben und seine Aufstiegschancen verbessern. In der Regel bedeutet das Erklimmen der Karriereleiter auch ein gesteigertes Einkommen. Eigeninitiative bei Qualifikationssteigerung ist in jedem Fall eine gute Voraussetzung für Gehaltsverhandlungen und hebt außerdem das Selbstbewusstsein an, das für solche Verhandlungen von Vorteil ist.
Der Respekt durch die Führungsebene sowie durch die Kollegschaft ist zudem in den meisten Fällen ein sehr wertvoller Nebeneffekt von weiterbildenden Maßnahmen.
Teambuilding als Schulungsmaßnahme
Auch das Klima in der Belegschaft ist maßgeblich verantwortlich für das Wohlbefinden aller Mitarbeitenden. Es ist nicht immer möglich zu allen Individuen eines Unternehmens freundschaftliche Beziehungen zu pflegen. Ein gewisser Teamgeist ist deshalb um so wichtiger. Teambuilding-Aktivitäten sind ein unverzichtbares Mittel zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit.
Ein wichtiger Bestandteil des Teambuildings ist die Integration der Neuzugänge ins Team (Onboarding). Besonders in jungen und wachsenden Unternehmen ist es wichtig, eine familiäre Atmosphäre zu schaffen und beizubehalten, gerade in Zeiten eines betriebsinternen Strukturwandels, wie es häufig in Startups der Fall ist.
Eine Grundlage erfolgreicher Teamarbeit ist Verständnis. Erst wenn die Mitarbeitenden genug Zeit haben, sich kennenzulernen, kann man Verständnis für die Motive seiner Kollegschaft aufbringen.
Zu den Aufgaben im HR-Bereich gehört immer öfter auch die Fähigkeit, ein offenes Ohr für die Wünsche und Nöte der Angestellten zu haben und sich für deren Umsetzung zu engagieren.
Neben der Organisation von Teambuilding-Maßnahmen sollte auch darauf geachtet werden, dass der Spaß bei der Arbeit nicht zu kurz kommt. Möglichkeiten gibt es viele: Sportlichen Aktivitäten, Kultur-Events, Sprachkurse oder Spiele und Aktionen während der Mittagspause sorgen für das richtige Betriebsklima.
Hilfe zur Selbsthilfe
Ein weiteres wichtiges Thema ist die Work-Life-Balance jedes Mitarbeitenden. Nicht nur die angestellte Person, auch der Betrieb sollte bereit sein für ein gesundes Verhältnis zwischen Arbeit und Erholung zu sorgen.
Mithilfe entsprechender Kurse und Übungen, die jeder Mitarbeitende individuell und eigenständig durchführen kann, steigert er seine eigene Produktivität und Arbeitsmoral, hat demnach in seiner Freizeit den Kopf frei und pflegt eine ausgeglichene Work-Life-Balance. Wer die Arbeit nicht mit nach Hause nimmt, bringt gute Laune mit zur Arbeit. Ein Umstand, der allen nützt.
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Quelle
Human Sigma, Gallup Press, 2007, S. 94 ff
