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vom 12.09. – 14.09.2023 | Stand N.41, Halle 5.1 | Koelnmesse

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Warum Talentmanagement im Mittelstand anders funktioniert

Warum Talentmanagement im Mittelstand anders funktioniert

Demografische Entwicklung, Fachkräftemangel und „War for Talents“, diese Herausforderungen treffen die Mittelständler noch härter. Schließlich müssen im Mittelstand auch wichtige Schlüsselpositionen langfristig erfolgreich besetzt werden. Daher sind die Ziele eines Talentmanagements für mittelständische Unternehmen mindestens von so großer Bedeutung wie für die Großunternehmen. Doch zwei Mythen dominieren den Umgang mit dem Thema Talentmanagement seitens des Mittelstandes. Hier wird nun endlich mit diesen Mythen aufgeräumt.
mittelständisches unternehmen mitarbeiterzahl
Lecturio Redaktion

·

14.11.2023

Inhalt

Smart und effektiv – Online-Video-Trainings zur Weiterbildung Ihrer Mitarbeitenden

„Unternehmensführung ist nicht die Beschäftigung mit Gegenwartsproblemen, sondern die Gestaltung der Zukunft.“ Daniel Goudevert, Autor und Ex-VW-Vorstand

Laut Ernst & Young beklagten bereits 2011 72% von 700 befragten mittelständischen Unternehmen in Deutschland die schwierige Suche nach qualifiziertem Personal. Viele gaben an, dass die Suche sich in den letzten Jahren massiv erschwert hat. 74% erwarteten sogar, dass sich dass Angebot an Fach- und Führungskräften noch weiter verringern wird.

Seit 2015 wissen wir, dass sich diese Prognose für viele Mittelständler bereits erfüllt hat. Vor allem für die mittelständischen Betriebe, die in ländlichen Gebieten, weit ab von den großen Ballungsgebieten ihren Sitz haben, erschwert sich der Kampf um qualifiziertes Personal erheblich.

Dazu kommen weitere Faktoren, wie ein geringer Bekanntheitsgrad und eine eher mangelnde Arbeitgeberattraktivität, die im Wettbewerb mit großen Konzernen um die sog. High Potentials oft problematisch für Mittelständler sind.

Darüber hinaus sind Personalabteilungen, sofern sie überhaupt vorhanden sind und das Management von Personalfragen nicht von der Geschäftsführung, dem Finanzvorstand oder einer kaufmännischen Leitung betrieben wird, gewöhnlich unterbesetzt. Für strategisches Personalmanagement – geschweige denn für ein Talentmanagement – ist oft keine Zeit.

Die zwei Mythen

Es existieren zwei Mythen, die hartnäckig die strategische Ausrichtung und den Umgang mit dem Talentmanagement im Mittelstand beherrschen. Diese falschen Annahmen erschweren nicht nur den Umgang mit dem Talentmanagement, sondern sie können langfristig große Nachteile für mittelständische Unternehmen bergen.

1. Mythos:

Talentmanagement sei in mittelständischen Unternehmen aus vielfältigen Gründen nicht notwendig. Denn die langfristige Besetzung von wichtigen Schlüsselpositionen ergebe sich ohne Weiteres in kleinen Unternehmen auf eine natürliche Art und Weise. Überschaubare kleine Organisationen würden daher kein Talentmanagement brauchen.

2. Mythos:

In mittelständischen Unternehmen funktioniere Talentmanagement auf die gleiche Art und Weise wie in den großen Unternehmen, jedoch nur mit geringerem, personellem Ausmaß. Talentmanagementsysteme könne man daher sich einfach von den großen Unternehmen abschauen.

Warum die zwei Mythen falsch sind

Prof. Dr. Armin Trost, der einen Lehrstuhl für Human Ressource Management an der Hochschule in Furtwangen inne hat, räumt schlussendlich in seinem Beitrag zum Thema Talentmanagement im Mittelstand mit diesen falschen Annahmen auf. Für ihn sind beide Mythen schlicht weg irreführend und falsch.

Nicht nur Big Player, sondern auch mittelständische Unternehmen können von einer strategischen Planung der Besetzung von Schlüsselpositionen profitieren. Schließlich geht es darum, den geeigneten Nachwuchs für zentrale Schlüsselpositionen erfolgreich und rechtzeitig zu besetzen. Und zwar dann, wenn der Bedarfsfall auftritt.

Natürlich ist die allgemeine Logik eines Talentmanagements im Mittelstand bekannt und auch gewiss mit der Logik in großen Unternehmen vergleichbar. Jedoch geht es hier, laut Armin Trost, weniger um die Logik und weniger darum, ob und wann talentierte Nachwuchskräfte gebraucht werden. Sondern es geht darum, dass die konkrete Umsetzung bzw. die ganze Herangehensweise erhebliche Unterschiede im Mittelstand aufweist.

Die Rahmenbedingungen und die damit verbundenen Optionen und Hindernisse eines erfolgreichen Talentmanagements in mittelständischen Unternehmen unterscheiden sich von denen in großen Unternehmen erheblich. Einerseits kann man den Mittelstand auf der Basis der Mitarbeiterzahl von großen Unternehmen unterscheiden.

Es ist aber nicht die Größe des Unternehmens, die hier als einziges Merkmal in Betracht gezogen wird. Es sind vor allem andere Eigenschaften, die den Mittelstand kennzeichnen, die sich durchaus von der Mitarbeiterzahl eines Unternehmens ableiten lassen (Trost, 2014).

Der feine Unterschied

1. Interne Transparenz

In mittelständischen Betrieben ist ein viel höherer Grad an interner Transparenz vorhanden als in großen Unternehmen. Die einzelnen Mitarbeiter kennen sich zumeist persönlich und umgekehrt hat die Geschäftsleitung ihre Mitarbeiter besser im Blick. Daher sind Talente, Mitarbeiter mit besonderen Potentialen und Karriereoptionen, leichter zu erkennen. Und für die Mitarbeiter sind die Ziele und Karrierewege im Internehmen ebenfalls besser erkennbar.

2. Flachere Hierarchie

In vielen mittelständischen Unternehmen haben die Mitarbeiter einen direkten Kontakt zur Geschäftsführung und umgekehrt auch. Dies ist vor allem auf die die geringere Anzahl von Mitarbeitern und von Hierarchieebenen zurückzuführen.

3. Ergebnisorientierung

Während in großen Unternehmen vor einer wichtigen Entscheidung umfassende Analysen und Überlegungen vorgenommen werden, wird in mittelständischen Unternehmen in Ergebnissen gedacht und nach vorhandener Erfahrung auch mal schnell gehandelt. Mittelständische Unternehmen weisen zumeist ein hohes Maß an Pragmatismus auf.

4. Fokussierung auf Kernkompetenzen

Selten ist in mittelständischen Unternehmen eine umfangreiche Expertise bei Themen, die keinen unmittelbaren Bezug zum Kerngeschäft erkennen lassen, anzutreffen. In den meisten Fällen gibt es einen starken Fokus auf die Kernkompetenzen des Unternehmens. Daher trifft man selten in mittelständischen Unternehmen z. B. einen Experten zum Thema Talentmanagement. Die Personaler sind in der Regel viel breiter aufgestellt.

5. Vertrauen

Ein großer Teil der mittelständischen Unternehmen wird von Unternehmensgründern bzw. Inhabern geführt. Anders als Vorstände in Großunternehmen tragen diese die gesamte Verantwortung für das Unternehmen. Dementsprechend spielt persönliches Vertrauen eine große Rolle bei der Besetzung von Schlüsselpositionen.

Natürlich können diese zusammengetragenen Eigenschaften auf ein mittelständisches Unternehmen in einem unterschiedlichen Maße zutreffen. Doch ergeben sie zusammen zwei logische Schlussfolgerungen im Hinblick auf das Talentmanagement im Mittelstand. Zum einen ergibt sich daraus die Möglichkeit für zwischenmenschliche Lösungen und die Prämisse der Einfachheit bei der Umsetzung des Talentmanagements in einem mittelständischen Unternehmen (Trost, 2014).

Wie sie vorgehen können

1. Definieren Sie Schlüsselpositionen

Prinzipiell kann dies im Rahmen eines moderierten Workshops erfolgen. Anders als in einem Großunternehmen müssen die Schlüsselpositionen und -funktionen nicht in einem großangelegten Projekt mit hoher Komplexität dargestellt werden.

Die Besonderheit für mittelständische Unternehmen liegt weniger darin, möglichst viele Postionen zu benennen, sondern vielmehr darin, bestimmte Positionen nicht als Schlüsselposition zu bestimmen. Das Ergebnis des Workshops sollte einfach sein und zum Schluss nicht mehr als drei Punkte umfassen, auf die sich die gesamte Geschäftsführung einigen kann.

2. Schätzen Sie den konkreten Bedarf der kommenden Jahre

Im Nachgang des Workshops sollte überlegt werden, wer hat welche Positionen inne und welcher Bedarf in kommenden Jahren sich ergeben wird. Lassen Sie Faktoren, wie Verrentung, Fluktuation etc. nicht außer Acht. Naturgemäß kann hier nur eine grobe Einschätzung gemacht werden.

3. Identifizieren Sie Nachwuchskräfte

Welche Mitarbeiter kommen als Nachwuchskräfte generell in Frage? Ziehen Sie dabei einfache Kriterien heran, wie z. B. Leistung, Leistungsentwicklung, Motivation, Persönlichkeit, etc. In einem Meeting mit der Geschäftsführung können anschließend die ausgewählten Kandidaten näher betrachtet und beurteilt werden.

4. Wählen Sie Talente aus

Wie zuvor angemerkt, sind in mittelständischen Unternehmen zwischenmenschliche Lösungen möglich. Daher braucht man an dieser Stelle keine aufwendigen Auswahlverfahren, Kompetenzprofile und persönliche Berichte von Führungskräften.

In persönlichen Gesprächen über Motivation, Karrierepräferenzen und persönlicher Situation der Kandidaten zusammen mit z. B. einer 10 minütigen Präsentation zum bestimmten Thema können Talente ausgewählt werden. Treffen Sie Ihre Wahl zusammen mit der Geschäftsführung. Der zukünftige Bedarf und ein 100 prozentiges Vertrauen in die Kandidaten spielen hierbei eine wichtige Rolle.

5. Führen Sie Mentoren und Mentees zusammen

Auch hier ist eine einfache zwischenmenschliche Lösung denkbar, anstatt auf formale Kriterien und Profilanalysen zu setzen. Lassen Sie potenzielle Mentoren und umgekehrt die Mentees ihre Wahl treffen. So schafft man von Anfang an eine persönliche Vertrauensbasis und ein Commitment. In Großunternehmen wäre dieser Lösungsansatz dagegen sehr aufwendig.

6. Beurteilen Sie das Potenzial und lassen Sie die Sie Ziele festlegen

Hier ist es wichtig, dass die High Potentials ein differenziertes Bild von ihren Stärken und Schwächen entwickeln. In der Regel werden umfangreiche Assessment-Center durchgeführt. Doch auch hier können einfache und zwischenmenschliche Lösungen herangezogen werden. Lassen Sie die High Potentials selbst Beurteilungen abgeben. Mentoren und Mentees können dazu gemeinsam Entwicklungsziele entwickeln und in regelmäßigen Abständen ein Feedback-Gespräch führen.

7. Die Leber wächst mit ihren Aufgaben

Anstatt die Kandidaten einfach nur ins kalte Wasser zu werfen, ist es besser bei der Vergabe von Aufgaben und Verantwortlichkeiten nach einem strukturierten Plan vorzugehen und nach und nach Aufgabenbereiche und Verantwortung zu erweitern. So hat jeder Kandidat bzw. Kandidatin eine faire Chance Potenziale zu entdecken und zu entwickeln und darüber in Feedback-Gesprächen zu reflektieren.

Ein strukturiertes Vorgehen hat den Vorteil eines besseren Überblicks über erbrachte Leistung, Ausschöpfung des Leistungspotenzials und Entwicklung des Kandidaten.

Quellen

Ernst & Young (2011): Agenda Mittelstand: Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel
Silzer, R. F./Church, A. H. (2009): The pearls and perils of identifying potential, in: Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice
Trost, A. (2014): Talentmanagement im Mittelstand, in: Schwuchow, K./Gitmann, J. (Hrsg.): Personalentwicklung: Themen, Trends, Best Practices 2014: Freiburg, Haufe

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Simon Veiser

Simon Veiser beschäftigt sich seit 2010 nicht nur theoretisch mit IT Service Management und ITIL, sondern auch als leidenschaftlicher Berater und Trainer. In unterschiedlichsten Projekten definierte, implementierte und optimierte er erfolgreiche IT Service Management Systeme. Dabei unterstützte er das organisatorische Change Management als zentralen Erfolgsfaktor in IT-Projekten. Simon Veiser ist ausgebildeter Trainer (CompTIA CTT+) und absolvierte die Zertifizierungen zum ITIL v3 Expert und ITIL 4 Managing Professional.

Dr. Frank Stummer

Dr. Frank Stummer ist Gründer und CEO der Digital Forensics GmbH und seit vielen Jahren insbesondere im Bereich der forensischen Netzwerkverkehrsanalyse tätig. Er ist Mitgründer mehrerer Unternehmen im Hochtechnologiebereich, u.a. der ipoque GmbH und der Adyton Systems AG, die beide von einem Konzern akquiriert wurden, sowie der Rhebo GmbH, einem Unternehmen für IT-Sicherheit und Netzwerküberwachung im Bereich Industrie 4.0 und IoT. Zuvor arbeitete er als Unternehmensberater für internationale Großkonzerne. Frank Stummer studierte Betriebswirtschaft an der TU Bergakademie Freiberg und promovierte am Fraunhofer Institut für System- und Innovationsforschung in Karlsruhe.

Sobair Barak

Sobair Barak hat einen Masterabschluss in Wirtschaftsingenieurwesen absolviert und hat sich anschließend an der Harvard Business School weitergebildet. Heute ist er in einer Management-Position tätig und hat bereits diverse berufliche Auszeichnungen erhalten. Es ist seine persönliche Mission, in seinen Kursen besonders praxisrelevantes Wissen zu vermitteln, welches im täglichen Arbeits- und Geschäftsalltag von Nutzen ist.

Wolfgang A. Erharter

Wolfgang A. Erharter ist Managementtrainer, Organisationsberater, Musiker und Buchautor. Er begleitet seit über 15 Jahren Unternehmen, Führungskräfte und Start-ups. Daneben hält er Vorträge auf Kongressen und Vorlesungen in MBA-Programmen. 2012 ist sein Buch „Kreativität gibt es nicht“ erschienen, in dem er mit gängigen Mythen aufräumt und seine „Logik des Schaffens“ darlegt. Seine Vorträge gestaltet er musikalisch mit seiner Geige.

Holger Wöltje

Holger Wöltje ist Diplom-Ingenieur (BA) für Informationstechnik und mehrfacher Bestseller-Autor. Seit 1996 hat er über 15.800 Anwendern in Seminaren und Work-shops geholfen, die moderne Technik produktiver einzusetzen. Seit 2001 ist Holger Wöltje selbstständiger Berater und Vortragsredner. Er unterstützt die Mitarbeiter von mittelständischen Firmen und Fortune-Global-500- sowie DAX-30-Unternehmen dabei, ihren Arbeitsstil zu optimieren und zeigt Outlook-, OneNote- und SharePoint-Nutzern, wie sie ihre Termine, Aufgaben und E-Mails in den Griff bekommen, alle wichtigen Infos immer elektronisch parat haben, im Team effektiv zusammenarbeiten, mit moderner Technik produktiver arbeiten und mehr Zeit für das Wesentliche gewinnen.

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Frank Eilers ist Keynote Speaker zu den Zukunftsthemen Digitale Transformation, Künstliche Intelligenz und die Zukunft der Arbeit. Er betreibt seit mehreren Jahren den Podcast „Arbeitsphilosophen“ und übersetzt komplexe Zukunftsthemen für ein breites Publikum. Als ehemaliger Stand-up Comedian bringt Eilers eine ordentliche Portion Humor und Lockerheit mit. 2017 wurde er für seine Arbeit mit dem Coaching Award ausgezeichnet.

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Yasmin Kardi ist zertifizierter Scrum Master, Product Owner und Agile Coach und berät neben ihrer Rolle als Product Owner Teams und das höhere Management zu den Themen agile Methoden, Design Thinking, OKR, Scrum, hybrides Projektmanagement und Change Management.. Zu ihrer Kernkompetenz gehört es u.a. internationale Projekte auszusteuern, die sich vor allem auf Produkt-, Business Model Innovation und dem Aufbau von Sales-Strategien fokussieren.

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Leon Chaudhari ist ein gefragter Marketingexperte, Inhaber mehrerer Unternehmen im Kreativ- und E-Learning-Bereich und Trainer für Marketingagenturen, KMUs und Personal Brands. Er unterstützt seine Kunden vor allem in den Bereichen digitales Marketing, Unternehmensgründung, Kundenakquise, Automatisierung und Chat Bot Programmierung. Seit nun bereits sechs Jahren unterrichtet er online und gründete im Jahr 2017 die „MyTeachingHero“ Akademie.

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Als akkreditierter Trainer für PRINCE2® und weitere international anerkannte Methoden im Projekt- und Portfoliomanagement gibt Andreas Ellenberger seit Jahren sein Methodenwissen mit viel Bezug zur praktischen Umsetzung weiter. In seinen Präsenztrainings geht er konkret auf die Situation der Teilnehmer ein und erarbeitet gemeinsam Lösungsansätze für die eigene Praxis auf Basis der Theorie, um Nachhaltigkeit zu erreichen. Da ihm dies am Herzen liegt, steht er für Telefoncoachings und Prüfungen einzelner Unterlagen bzgl. der Anwendung gern zur Verfügung.

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Zach Davis ist studierter Betriebswirt und Experte für Zeitintelligenz und Zukunftsfähigkeit. Als Unternehmens-Coach hat er einen tiefen Einblick in über 80 verschiedene Branchen erhalten. Er wurde 2011 als Vortragsredner des Jahres ausgezeichnet und ist bis heute als Speaker gefragt. Außerdem ist Zach Davis Autor von acht Büchern und Gründer des Trainingsinstituts Peoplebuilding.

Wladislav Jachtchenko

Wladislaw Jachtchenko ist mehrfach ausgezeichneter Experte, TOP-Speaker in Europa und gefragter Business Coach. Er hält Vorträge, trainiert und coacht seit 2007 Politiker, Führungskräfte und Mitarbeiter namhafter Unternehmen wie Allianz, BMW, Pro7, Westwing, 3M und viele andere – sowohl offline in Präsenztrainings als auch online in seiner Argumentorik Online-Akademie mit bereits über 52.000 Teilnehmern. Er vermittelt seinen Kunden nicht nur Tools professioneller Rhetorik, sondern auch effektive Überzeugungstechniken, Methoden für erfolgreiches Verhandeln, professionelles Konfliktmanagement und Techniken für effektives Leadership.

Alexander Plath

Alexander Plath ist seit über 30 Jahren im Verkauf und Vertrieb aktiv und hat in dieser Zeit alle Stationen vom Verkäufer bis zum Direktor Vertrieb Ausland und Mediensprecher eines multinationalen Unternehmens durchlaufen. Seit mehr als 20 Jahren coacht er Führungskräfte und Verkäufer*innen und ist ein gefragter Trainer und Referent im In- und Ausland, der vor allem mit hoher Praxisnähe, Humor und Begeisterung überzeugt.