Nach wie vor ist nur ein vergleichsweise geringer Prozentsatz der Führungspositionen großer deutscher Unternehmen mit Frauen besetzt, eine Quote daher beschlossene Sache. Wir zeigen Ihnen, welche Vorteile ein höherer Frauenanteil im Unternehmen bringen kann.
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Bild: “
A New Era” von JD Hancock. Lizenz: CC BY 2.0


Nur etwa jede fünfte Führungsposition in Deutschland wird von einer Frau bekleidet, was im EU-weiten Gleichstellungsranking nur für einen neunten Platz ausreicht. [1] In den DAX-30 Unternehmen sind es gar nur etwas mehr als 6 Prozent. [2] Eine Quote, die diesen Wert ab dem Jahr 2016 schrittweise auf (vorerst) 30 Prozent anzuheben versucht [3], ist zwar beschlossen, jedoch gewiss nicht der Weisheit letzter Schluss. So kommen Studien zu dem Schluss, dass zwischen 30 und 40 Prozent benötigt würden, um die dauerhafte, eben nicht mehr auf feste Quoten angewiesene Präsenz von Frauen in den Führungsgremien zu etablieren.

Eine Vorreiterrolle nahm die Deutsche Telekom ein: bereits im Jahr 2010 verpflichtete man sich, 30 Prozent der Stellen im mittleren und höheren Management mit Frauen zu besetzen. Die Gründe hierfür sind auch ökonomischer Natur: 60 Prozent der Absolventen wirtschaftswissenschaftlicher Studiengänge sind weiblich – ein großer Pool von Talenten, den es zu nutzen gilt. [4] Die genauen Mechanismen des Einflusses von Geschlechterdiversität auf die Unternehmenswertsteigerung sind zwar bislang noch nicht bekannt, jedoch belegen Studien einen signifikanten Zusammenhang zwischen einem hohen Frauenanteil und unternehmerischem Erfolg.

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So profitieren Sie von einem höheren Frauenanteil

Genauer betrachtet zeigen sich folgende Vorteile:

  1. Die Effektivität im Unternehmen steigt. Laut einer McKinsey-Studie aus diesem Jahr geht ein höherer Frauenanteil mit einer gesteigerten organisatorischen Effizienz einher. Dies liegt sowohl an der größeren Vielfalt an Perspektiven und Ideen, als auch an dem von Frauen bevorzugten Führungsstil in Kombination mit jenem, wie er meist von Männern ausgeübt wird. [5] Zwar lässt sich schwer eine unmittelbare Kausalität zwischen dem Anteil an Frauen in Führungspositionen und unternehmerischem Erfolg ziehen – dafür existieren zu viele weitere Faktoren, wie bspw. die Konjunktur. Die jährlich durchgeführten McKinsey-Studien kommen jedoch zu dem Schluss, dass Unternehmen mit mindestens einer Frau in der Führungsetage vergleichsweise besser abschneiden als rein männlich geführte.

 

  1. Wie eingangs erwähnt, beenden mehr Frauen als Männer ein wirtschaftswissenschaftliches Studium. Bei der Bewerbersuche gezielt auch die Frauen ins Blickfeld zu nehmen, vergrößert damit die Zahl der in Frage kommenden Fachkräfte immens – idealerweise verdoppelt sie sich gar. Dadurch wird der aktuelle und sich in Zukunft noch verstärkende Fachkräftemangel entschärft.

 

  1. Gemischtgeschlechtliche Teams sind erfolgreicher. Es kommt darin zu weniger Konkurrenzkämpfen, verglichen mit geschlechtlich homogenen Teams. Ein Mehr an Kooperation und ein stärkeres Wir-Gefühl führt letztlich zu ökonomischen Vorteilen, wie die US-amerikanische Organisation Catalyst herausfand. [6]

 

  1. Frauen bestimmen bis zu 70% der privaten Nachfrage – von Finanzdienstleistungen über die Wohnungseinrichtung bis hin zum Autokauf. Auch vor dem Hintergrund, dass Frauen hinsichtlich des Anteils an der Bevölkerung vorne liegen, spielen ihre Wünsche eine wichtige Rolle. Denn auf Angebotsseite können Frauen damit besser einschätzen, was sich potentielle Kundinnen des Unternehmens wünschen.

 

  1. Chancengleichheit wird auch hinsichtlich der Außenwirkung eines Unternehmens zunehmend wichtiger. Sei es für das Image, und damit für potentielle Kunden, als auch für Fachkräfte bei der Entscheidung für einen Arbeitgeber und schließlich auch als Rating-Kriterium.

 

  1. Da Frauen meist längerfristiger als Männer denken und mehr am Wohl ihrer Kolleginnen und Kollegen interessiert sind, sind Unternehmen mit einem höheren Frauenanteil krisensicherer. [7] Dabei spielt auch eine Rolle, dass die Loyalität gegenüber eines Unternehmens bei Frauen üblicherweise stärker ausgeprägt ist und sie diesem im Krisenfall eher beistehen. Damit entfallen einerseits die nicht unerheblichen Kosten, die bei der Neubesetzung der vakant gewordenen Stelle entstünden, andererseits ist auch das Wohl des Unternehmens stärker mit dem persönlichen Wohl verknüpft. Das schlägt sich wiederum in den Entscheidungen weiblicher Führungskräfte nieder.

Eine übergangsweise eingeführte Quote hat vor allem das Ziel, längerfristig die Position von Frauen zu stärken und es ihnen zu ermöglichen, die gläserne Decke leichter zu durchstoßen. Damit ist gemeint, dass die unteren Karrierestufen auch von Frauen leicht erklommen werden können, jedoch nach oben hin ihr Anteil – auch in Relation zu ihrem Anteil im Unternehmen – rasch abnimmt, bis sie schließlich an eine kaum zu überwindende „Decke“ stoßen“.

Wenn weibliche Vorstandsmitglieder nicht mehr Ausnahme, sondern die Regel darstellen, übt dies gleichzeitig eine Vorbildfunktion aus und ermutigt andere Frauen, einen ähnlichen Weg zu gehen und ihre eigenen individuellen Kompetenzen und Talente einem Unternehmen zugänglich zu machen [8]. Je mehr Frauen sich, davon ermutigt, für Karriere und Aufstieg entscheiden, umso höher die Chance, dass die verschiedenen hierarchischen Stufen von unten her sozusagen mit Frauen „aufgefüllt“ werden, bis schließlich ein – hoffentlich – ausgeglichenes Geschlechterverhältnis vorherrscht. Gleichzeitig lässt sich damit unter Umständen eine Anpassung der Unternehmenskultur und des gesamten betrieblichen Umfeldes auch an die besonderen Bedürfnisse junger Frauen und Familien erreichen.

Eine Erhöhung des Frauenanteils im Mittleren Management [9]  ist dabei die Strategie, die Elke Vorholt vom Personalberater LAB & Company empfiehlt: „Weil Frauen bereits hier in den meisten Branchen signifikant fehlen, gibt es auch nicht genügend von ihnen mit den geeigneten Profilen für die Besetzung von Aufsichtsräten und Vorständen.“

Beim Bundesverband für Personalmanager ist man sich sicher, dass eine starre Quote im Einzelfall problematisch sein könnte und auch längerfristig nicht die gewünschten Resultate hervorbringen wird: „Quoten für den Anteil von Frauen müssen passgenau für Unternehmen in verschiedenen Größen und Branchen entwickelt werden“. [10]Darüber hinaus weitere Maßnahmen notwendig, um ein Unternehmensumfeld herzustellen, in dem Frauen auch ohne feste Quotierung an die Spitze gelangen.

Sieben Schritte, um den Frauenanteil in Ihrem Unternehmen zu erhöhen

 1. Vergleich von Soll- und Ist-Zustand

Zuallererst muss überprüft werden, wie hoch der Anteil der Frauen im eigenen Unternehmen ist und in welchem Maße sich dieser in den Führungsebenen wiederfindet. Erst ab diesem Punkt lassen sich Unternehmensziele setzen, auf die hingearbeitet werden soll, beispielsweise den Frauenanteil im Vorstand innerhalb von 2 Jahren um 10 Prozent zu steigern.

2. Sensibilisierung für Diskriminierungsmechanismen

Das Wissen, inwieweit vorherrschende Gegebenheiten im Unternehmen zur Benachteiligung beitragen, ist unerlässlich, sowohl für die Führungskräfte, als auch für die Personalverantwortlichen. Damit gemeint sind einerseits jene Umstände, die eine Stelle bereits im Vorfeld für etwaige Bewerberinnen unattraktiv erscheinen lassen, bspw. familienfeindliche Arbeitszeiten oder fehlende Unterstützung bzgl. der Familienplanung. Andererseits ist damit die direkte Benachteiligung gemeint, indem bspw. Bewerberinnen aufgrund des Risikos, dass diese wegen einer eventuellen Schwangerschaft oder ihrer Rolle als Mutter kleinerer Kinder in absehbarer Zeit ausfallen könnten,  vorzeitig aus dem Bewerbungsprozess ausscheiden. Das Erkennen und Bekämpfen dieser oft nicht offensichtlich auftretenden Mechanismen ist unerlässlich.

3. Abwertung physischer Präsenz und Etablierung familienfreundlicher Strukturen

Laut einer McKinsey-Studie aus dem Jahr 2013 ist die Dauerverfügbarkeit auch außerhalb der Arbeitszeiten ein Karrierehindernis für viele Frauen. [11] Da die Phase der Familienbildung sich häufig mit jener der Karrierebildung überschneidet und noch sehr häufig traditionelle Rollenverteilungen vorherrschen, sind insbesondere Frauen oft gezwungen, sich zwischen Karriere und Familie zu entscheiden.

Dem kann auf zwei Arten entgegengewirkt werden:

  • Die Etablierung betriebsinterner Kinderbetreuung kann dem zumindest zum Teil entgegenwirken und die Zeit, die eine Mutter nach der Geburt dem Betrieb nicht zur Verfügung steht, minimieren. Dies geht des Weiteren mit der Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit einher. Eine Studie aus dem Jahr 2003 ergab, dass eine derartige Investition in die Familiengründungen der Mitarbeiter sich schlussendlich auch finanziell lohnt: mindestens 25% Prozent Rendite seien es, die durch derartige Maßnahmen erzielt werden könnten. [12]
  • Stärker an die Bedürfnisse junger Mütter angepasste Arbeitszeitmodelle, wie (vorübergehende) Teilzeittätigkeit, die bei Bedarf und je nach Stärke der Doppelbelastung auf Vollzeit ausgedehnt werden kann. Zeitwertkonten stellen hierbei ein gutes Instrument für eine gerechte Verteilung von Chancen und Arbeitszeit dar und ermöglichen Auszeiten, ohne einen Karriereknick zur Folge zu haben. [13]

4. Knowledge-Sharing

Vor allem die soeben von jungen Müttern ausgeübten alternativen Arbeitszeitmodelle, aber auch durch Elternzeit oder Krankheit des Kindes verursachte Abwesenheit vom Arbeitsplatz, verlangen die Verabschiedung von der “Politik des Herrschaftswissens”, wie es Elke Vorholt von LAB & Company formuliert. Damit gemeint ist, dass häufig bestimmte Absprachen und Ergebnisse unzureichend dokumentiert und somit auch nicht ausreichend kommuniziert werden, womit jene, die „nicht dabei“ waren, einen Informationsnachteil erhalten und sich im schlimmsten Falle die gewünschten Ergebnisse selbst neu erarbeiten müssen.

Veränderungen in der Informationskultur im Unternehmen beugen damit durch Abwesenheit verursachten Nachteilen vor, die sich schließlich darin äußern, den Anschluss zu verlieren. Elke Vorholt meint dazu: „Es müssten neue IT-Systeme und Prozesse entwickelt werden, um reibungslose interne Übergaben beispielsweise auch im Controlling oder Marketing zu ermöglichen. Die Kommunikationstechnologien hierfür stehen vielfach bereits zur Verfügung.“

5. Lohntransparenz

Da bereits bezüglich der Bezahlung Ungleichheiten zwischen den Geschlechtern vorherrschen, ist es wichtig, das Entlohnungssystem transparent zu machen, um Diskriminierung zu beseitigen.

6. Honorierung von Frauenförderung

Die bereits erwähnte Selbstverpflichtung der Telekom ging einher mit einem Bonussystem, das die Umsetzung der Zielwerte honorierte. Die finanzielle Belohnung von Ideen und Maßnahmen, die zum Abbau von Geschlechterungerechtigkeit beitragen, verspricht eine schnelle Umsetzung und innovative Vorschläge.

7. Einsetzen einer Gleichstellungsberaterin/eines Gleichstellungsberaters

Ab einer gewissen Unternehmensgröße kann der Einsatz einer für Gleichstellungsfragen sensibilisierten Fachkraft entsprechende Maßnahmen nicht nur effektiver einführen, sondern deren Resultat auch entsprechend kontinuierlich überprüfen.

Fazit

Einer pauschalen, für alle Branchen und Hierarchieebenen geltenden Quote kann schlussendlich nicht das Wort geredet werden, da vor allem hinsichtlich der Studienfächer und damit verbundenen Qualifikationen keine homogenen Geschlechterverhältnisse vorliegen. Die Kluft zwischen dem hohen weiblichen Anteil unter den Absolventen wirtschaftswissenschaftlicher Studiengänge und der niedrigen Präsenz von Frauen in Führungspositionen legt jedoch nah, dass viel Potential auf dem Weg zwischen Universität und Führungsetagen verloren geht und ungenutzt bleibt.

Das gezielte Fördern weiblicher Talente ist daher unerlässlich und wird in Zukunft auch einen Wettbewerbsvorteil für entsprechend agierende Unternehmen darstellen. Eine freiwillige Quote ist dabei eines der effektivsten Mittel. Die positiven Reaktionen auf die Telekom-Entscheidung zeigen, dass Unternehmen einen guten Eindruck hinterlassen, wenn sie sich offensiv für Vielfalt und das persönliche Glück ihrer Mitarbeiter einsetzen. Und das erhöht wiederum ihre Attraktivität für weitere Spitzenkräfte.

Quellen:

[1] http://de.wikipedia.org am 21.11.2014

[2] http://www.zeit.de

[3] http://www.faz.net

[4] http://www.zeit.de

[5] http://www.mckinsey.com

[6] http://www.stuttgarter-zeitung.de

[7] Dachrodt/Koberski/Engelbert/Dachrodt: Praxishandbuch Human Resources (2014), S. 713

[8] http://doku.iab.de, S. 5

[9] http://www.der-hr-blog.de

[10] http://www.bpm.de

[11] http://www.mckinsey.com

[12] http://www.mittelstand-und-familie.de

[13] Praxishandbuch Human Resources, S. 721

 

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