Unternehmens- und Managementmodelle
Über den Vortrag
In diesem Vortrag werden die folgenden Fragestellungen beantwortet:Was gehört zu einem Unternehmen bzw. Managementsystem dazu?
Wie greifen die einzelnen Aspekte ineinander?
Der Vortrag „Unternehmens- und Managementmodelle“ von Melanie Harps-Pötter ist Bestandteil des Kurses „Wie Sie Change in Ihrem Unternehmen etablieren und integrieren“. Der Vortrag ist dabei in folgende Kapitel unterteilt:
- Modelle
- 7S-Modell nach Peters / Waterman
- Schalenmodell von Glasl / Lievegoed
- Das neue St. Galler Management-Modell
- Total Quality Management (TQM)
- EFQM
- Zusammenfassung
Quiz zum Vortrag
Was können und sollen Management-Modelle leisten?
- Wichtiges von Unwichtigem unterscheiden.
- Darstellung von Wirkzusammenhängen.
- Management-Modelle geben Handlungsanweisungen.
- Management-Modelle geben Tipps zu Mitarbeiter-Führung.
Das 7 S-Modell (Peters / Waterman) kann in 2 Teile gegliedert werden. Welche sind das?
- Warmes Viereck – Kaltes Dreieck
- 4S – 3S
- Warmes Fünfeck – Kalte Linie
- 5S – 2S
Was ist mit „Style / Stile“ im 7S-Modell gemeint?
- Die Unternehmenskultur.
- Die Managementkultur.
- Der Führungsstil.
- Die Tischmanieren des Vorstands.
Aus welchen Subsystemen besteht das Schalenmodell nach Glasl / Lievegoed?
- Kulturelles Subsystem.
- Soziales Subsystem.
- Technisch-instrumentelles Subsystem.
- Biologisch-ökologisches Subsystem.
Womit wird das Unternehmen bei Glasl und Lievegoed verglichen?
- Mit einem Lebewesen.
- Mit einer Naturgewalt.
- Mit einem Werkzeug.
- Mit einem Spiel.
Welche Anspruchsgruppen werden im Neuen St. Galler Management-Modell berücksichtigt?
- Die Kapitalgeber.
- Die Mitarbeiter.
- Die Lieferanten.
- Die Familien der Mitarbeiter.
Worauf bezieht sich laut neuem St.Galler Modell das Management?
- Auf zweckorientierte, soziotechnische Organisationen.
- Auf soziokulturelle Organisationen.
- Auf zweckorientierte Unternehmen.
- Auf die Umwelt des institutionalisierten Systems.
TQM: Wodurch kostet bessere Qualität das Unternehmen weniger?
- Nacharbeiten verringern sich.
- Fehlerraten verringert sich.
- Der Endpreis kann erhöht werden.
- Die Lohnkosten pro Mitarbeiter verringern sich.
Wofür steht das T im Total Quality Management?
- Für die Einbeziehung der Mitarbeiter.
- Für die Anwendung auf jeden Arbeitsschritt.
- Für die totalitäre Durchführung.
- Für die herausragende Qualität.
EFQM: Was gehört zu den sogenannten „Enablers“ oder „Befähigern“?
- People / Mitarbeiter
- Leadership / Führung.
- Strategy / Politik und Strategie
- Business Results / Schlüsselergebnisse
Nach welchen Fragen wird im EFQM-Bewertungsmodell der Punkt Mitarbeitende bewertet?
- Wird das intellektuelle Kapital gefördert?
- Wie offen ist die Kommunikation?
- Werden Potentiale und Leistungen anerkannt?
- Wie viel Wert wird in der Arbeitszeit produziert?
- Werden die vorgeschriebenen Pausen eingehalten?
Dozent des Vortrages Unternehmens- und Managementmodelle
Melanie Harps-Pötter
Melanie Harps-Pötter ist Change-Managerin und Business-Coach aus Hamburg. Ihre Qualifikationen reichen von einem Abschluss als Diplom-Ingenieurin über ein IHK-Zertifikat im Bereich GmbH-Geschäftsführung und Management bis hin zu einem Master of Arts im Bereich Business Coaching und Change Management. Aufgrund Ihrer Erfahrungen im Bereich der GmbH Geschäftsführung, der Abteilungsleitung, im Business-Development sowie im Qualitäts- und Projektmanagment ist sie der richtige Ansprechpartner für die Themen Change-Management, Business-Coaching und Moderation.Melanie Harps-Pötter und Rüdiger Pötter agieren als Business Coachs, Modera-toren, Projektmanager und Change Manager mit einschlägiger Berufserfahrung als Führungskräfte in verschiedenen Branchen, Unternehmensgrößen und Unternehmensstrukturen unter dem LOGO PREchange.
2011 veröffentlichte Melanie Harps-Pötter ihr Buch "Selbstgesteuertes lernen und emotionale Intelligenz-- Welche Bedeutung haben selbstgesteuertes Lernen und emotionale Intelligenz für Coaching- und Moderationsprozesse?" (GRIN-Verlag).
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Auszüge aus dem Begleitmaterial
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... Zusammenhänge werden abgebildet und experimentell überprüft und validiert ...
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... des Maßstabs, vieles liegt außerhalb der Problemwahrnehmung; Wichtiges von Unwichtigem unterscheiden können, aber keine Handlungsanweisung; Ordnungsrahmen und Wirkzusammenhänge, dient der schnellen Orientierung ...
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... „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“; Erfolgsfaktoren, die bei der Organisationsgestaltung zu berücksichtigen sind; Basis: amerikanische Firmen ...
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... zur Erreichung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils ...
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... und Fähigkeiten eines Unternehmens ...
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... Ansprüche; Grundsätze; Vision; Unternehmensleitbild; Corporate Identity ...
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... Sinn und Zweck, Leitbild; Philosophie, Image nach innen; Historisches Selbstverständnis ...
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... das Umgehen mit Lieferanten und Kunden; PR-Konzepte; Marktstrategien; Übereinstimmung mit Spielregeln in ...
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... der Organisation; Führungshierarchie; Linien- und Stabstellen / zentrale und dezentrale Stellen ...
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... der informellen Beziehungen zu externen Stellen; Beziehungsklima in der Branche; Umgang mit Macht gegenüber ...
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... Verantwortung; Aufgabeninhalte der einzelnen Funktionen; Gremien, Kommissionen, Projektgruppen; Spezialisten, Koordination ...
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... Umfeld: Beschaffungsprozesse;Lieferprozesse; Logistik; Beschaffung externer Informationen ...
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... Maschinen, Geräte, Material; Möbel, Transportmittel; Gebäude, Räume; Finanzielle Mittel ...
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... Management = Gestalten, Lenken (Steuern) und Weiterentwickeln ...
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... und Schadschöpfungsaktivitäten betroffen; Kapitalgeber; Kunden; Mitarbeitende; Öffentlichkeit, NGOs ...
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... Führungskräfteentwicklung; Mitarbeiterorientierung, Kundenorientierung, Lieferantenintegration; Strategische Ausrichtung auf Basis von ...
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... der Prozesse verringern sich Nacharbeit, Verschwendung und Fehler ...
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... Geringere Materialvorräte; Bessere Produktqualität; Weniger Ausschuss; Weniger Nacharbeit; Höhere Prozessqualität bewirkt; Verbesserte Funktionalität ...
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... Veränderung der gesamten Unternehmensstrukturen; Führungsaufgabe „Qualität“ muss Chefsache sein ...
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... Führungskraft; Veränderung des Führungsverständnisses; Von der Misstrauens- hin zur ...
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... Wertschöpfung zwar durch Einsatz technischer Hilfsmittel, aber erbracht und ...
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... sich auf Wünsche, Anforderungen und Erwartungen des Kunden ...
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... schließlich spart das zumindest Zeit und dem Kunden eine Menge Ärger. ...
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... Langfristiges und vertrauensvolles Verhältnis zum Lieferanten ...
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... Notwendige Korrekturmaßnahmen und Verbesserungen der laufenden Geschäfts-/Vertragsbeziehungen sinken •Materialbestände verringern sich durch Just-in-Time- Belieferung ...
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... Einführung TQM 3-7 Jahre; Weiterentwicklung zur Perfektion: unendlich ...
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... Planungshorizont 5 und mehr Jahre; Konkrete Jahresziele (Aufteilung in Teilziele) ...
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... Ziel der darunter liegenden Hierarchieebene Kundenerwartungen ...
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... Ziel: gleichbleibend hohe Prozess- und Produktqualität, unabhängig von ...
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... Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Deming-Rad (Plan-Do-Check-Act-Zyklus) ...
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... Anforderungen klären; Prozessbeherrschung herstellen; Prozessregelung vorsehen ...
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... und Entscheidungskompetenzen; Offener und umfassender Informationsaustausch (gerade bei Fehlern) ...
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... Dadurch Anstoß eines systematischen Lernprozesses; Entgegenwirken der „Betriebsblindheit“ ...
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... Mitarbeiterzufriedenheit –Ausbildungsstand; Ermittlung von –Nutzleistung (geplant) - Wertschöpfungsprozess –Stützleistung (geplant) - ...
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... Kommunikation; Potenziale und Leistungen anerkennen Melanie ...
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... Erwartungen der Stakeholder berücksichtigen; Kontinuierliche Leistungsmessung, ...
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... Gebäude und Materialien –Technologien; Informationen und Wissen reflektieren ...
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... und Dienstleistungen; Exzellente Organisationsstrukturen; Prozesse systematisch ...
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... durch Zielgruppe: Karrieremöglichkeiten und Chancengleichheit ...
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... Auszeichnungen, Sponsoring von sozialen oder ökologischen Projekten ...
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... durch Zielgruppe (Shareholder): Rentabilität, Marktanteil Melanie ...
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... Prüfung durch Validator; Für „Bestenliste“ (Recognized for Excellence) ...
