Mitarbeiterschulungen als zentrales Element der Personalentwicklung liegen hoch im Kurs. Doch so groß die Nachfrage ist, so groß ist auch das Angebot an unterschiedlichen Methoden. Nicht nur am Arbeitsplatz und in Seminaren werden die Mitarbeiter geschult. Auch aufgrund höherer Mobilität und Flexibilität nimmt das selbstgesteuerte Lernen zu Hause eine immer wichtigere Rolle ein. Wir stellen eine Auswahl verschiedener Methoden zur Schulung von Mitarbeitern vor und zeigen, zu welchem Zweck welche Maßnahme am sinnvollsten eingesetzt werden kann.
Tipp: Wollen Sie die Weiterbildungskosten in Ihrem Unternehmen reduzieren? Dann informieren Sie sich über unsere Online-Weiterbildungsangebote und fordern Sie eine kostenlose Live-Demo an.


1. Vorbemerkungen

Zu den wichtigsten Aufgaben im Human Resources Bereich zählt neben der Rekrutierung passender Mitarbeiter der Ausbau und die Erweiterung der Fähigkeiten des vorhandenen Personals. Dies dient nicht nur dazu, die Effektivität zu erhöhen und Mitarbeiter für neue Aufgaben fit machen.

Zusätzlich wird auch ein Zeichen gesetzt: “In diesem Unternehmen werden Mitarbeiter wertgeschätzt und gefördert. Weiterbildungsmaßnahmen ziehen dadurch zum einen Bewerber an und binden zum anderen die vorhandenen Mitarbeiter an das Unternehmen, indem sie das Commitment erhöhen”, wie Karlheinz Schwuchow in seinem Standardwerk zur Personalentwicklung betont. [1]

2. Der Stand der Dinge

Die Zahl der Möglichkeiten zur effektiven Wissensvermittlung hat in den letzten Jahren massiv zugenommen und es ist eine ganze Industrie um dieses Feld herum entstanden. Den Überblick in diesem wild wuchernden Dschungel aus Angeboten und Möglichkeiten zu bewahren, fällt zunehmend schwerer.

Das klassische Seminar, welches die Präsenz aller Teilnehmer fordert, ist zwar noch immer anzutreffen, hat jedoch in den letzten Jahren an Bedeutung eingebüßt. Die mit den neuen Medien verzahnten Methoden wiederum konnten im Weiterbildungssektor Fuß fassen und sind mittlerweile nicht mehr wegzudenken.

Dies ist einerseits auf veränderte Arbeitswelten zurückzuführen, in denen sich die geforderte Mobilität zum Teil wenig mit tagelangen Aufenthalten in Seminarräumen vereinbaren lässt. Andererseits geben neue Erkenntnisse zur effektiven Wissensvermittlung Technologien wie E-Learning und Blended Learning Rückendeckung.

Diese werden im nächsten Abschnitt kurz vorgestellt. Da der Bedarf an Weiterbildungsmöglichkeiten steigt, ist nicht zuletzt auch der finanzielle Aufwand bzw. das Kosten-Nutzen-Verhältnis ein wichtiges Kriterium bei der Methodenwahl.

Wann letztendlich jedoch auf welches Medium zurückgegriffen werden sollte, ist nicht zuletzt abhängig von der Art des zu vermittelnden Stoffes, denn nicht jede Methode eignet sich gleichermaßen. Nach einigen Hintergrundinformationen folgt eine Vor- und Gegenüberstellung verschiedener Techniken und Methoden der Weiterbildung im Unternehmen und eine daran anschließende Einschätzung ihrer jeweiligen Eignung je nach Einsatzgebiet.

Erfolgsfaktoren der Wissensvermittlung

In der Pädagogik hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass der Erfolg der Vermittlung von Inhalten nicht nur von der Art ihrer Präsentation oder vom Lernenden abhängig ist. Vielmehr spielt auch die dahinter stehende Methode eine wichtige Rolle, d.h., die Herangehensweise, die auch das Verhältnis zum Lernenden berücksichtigt. Die zentralen Aspekte, mit denen sich der Wissenserwerb erfolgreicher gestalten lässt, sind folgende:

  • Das Lernen wird als aktiver und konstruktiver Prozess gestaltet.
  • Der Wissenserwerb lässt sich vom Lernenden selbst steuern.
  • Das Wissen wird in aktiver Auseinandersetzung mit einem Problem erworben.
  • Das Wissen wird in authentischen Problemsituationen erworben.
  • Das erworbene Wissen wird in verschiedenen Problemsituationen angewandt.
  • Das neu erworbene Wissen wird in einer sozialen Gruppe überprüft. [2]

Hier wird deutlich, dass eine aktive Auseinandersetzung seitens der Lernenden mit den Inhalten maßgeblich zu erfolgreichem Lernen beiträgt.

3. Methodenaufschlüsselung

Eine Unterscheidung der Methoden lässt sich anhand verschiedener Kriterien vornehmen – Einzel- vs. Gruppenlernen, Eigen- vs. Fremdgesteuert oder auch hinsichtlich der Darbietungsform. [3]

Die folgende Unterteilung folgt grob dem Verlauf eines Spektrums, dessen eines Ende die Praxis und das andere die Theorie darstellt. Während die On-the-Job-Methoden für die Vermittlung theoretischer Hintergründe eher ungeeignet sind, fehlt beim Frontalunterricht die praktische Komponente völlig. Viel eher finden sich jedoch Mischformen, wie das Seminar, in welchem beispielsweise Vortrag und Rollenspiel gemeinsam auftreten können.

3.1 Methoden On the Job und Near the job

Sowohl On-, als auch Near-the-Job-Methoden zeichnen sich durch unmittelbare bzw. mittelbare Nähe zum eigentlichen Job aus und werden innerhalb des Unternehmens durchgeführt. Da die hierbei vermittelbaren Kompetenzen in höchstem Maße unternehmensspezifisch sind und abgesehen vom Coaching keine allgemeingültige Systematisierung existiert, werden diese Methoden hier nur der Vollständigkeit genannt, aber beim Vergleich ausgeklammert.

Methoden On the Job

Mit Methoden “On the Job” werden jene bezeichnet, die sich mehr oder weniger nahtlos in die Arbeit integrieren, d.h. also, innerhalb des Unternehmens und direkt an regulären Arbeitsplätzen durchgeführt werden können. [4]

Job Rotation

Die hierbei durchgeführte “Rotation” zu verschiedenen Arbeitsplätzen im Unternehmen dient der Kompetenzerweiterung des Lernenden, um mittelfristig weitere Aufgaben übernehmen zu können. Dies schafft Planungssicherheit und ermöglicht es der Personalführung, im Krankheitsfall kurzfristig Stellen neu zu besetzen. Des Weiteren hilft die Job Rotation dabei, “Ressortdenken” abzubauen und die Perspektive der Mitarbeiter auf einen größeren Teil des Unternehmens zu erweitern.

Zu guter Letzt führt der Zustrom “frischen Blutes” auch zu neuen Denkanstößen und Ideen. Job Rotation lässt sich bei Aufgaben mit gleichen Anforderungsniveaus einsetzen. Sie funktioniert jedoch nur, sofern genügend Mitarbeiter zur Verfügung stehen, um die Einweisungen übernehmen zu können. Dabei kann es dennoch zu einer Stockung im Arbeitsablauf kommen. [5]

Job Enlargement und Job Enrichment 

Hierbei werden die Kompetenzen durch das Hinzufügen von entweder vom Anforderungsniveau her gleichwertigen (Enlargement) oder höherwertigen Tätigkeiten (Enrichment) erweitert. Damit lassen sich eigene Kernkompetenzen vertiefen bzw. die eigenen Entscheidungsspielräume erweitern. Dies führt zu einer höheren Flexibilität der Mitarbeiter (und damit einer besseren Personaleinsatzplanung) oder ermöglicht es dem Mitarbeiter, sich selbst zu verwirklichen, was mit einem Motivationsschub einhergeht. [6]

Methoden Near the Job

Methoden “Near the Job” finden ebenfalls direkt im Unternehmen ihre Anwendung, jedoch mit einer räumlichen Abgrenzung vom gewohnten Arbeitsplatz, beispielsweise in Gruppenräumen. [7]

Projektgruppe

Projektgruppen dienen der Erweiterung des Arbeitshorizontes. Hierzu werden qualifizierte Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen zur Lösung bereichsübergreifender Probleme zusammengebracht, wo sie ihre individuellen Kompetenzen ausspielen können. Mit der Bewältigung des besagten Problems wird die Projektgruppe wieder aufgelöst, sie besteht also nur zeitlich begrenzt.

Qualitätszirkel

Diese dienen der Anhebung des allgemeinen Qualitätsstandards. Hierzu werden Mitarbeiter aus einer Abteilung zusammengebracht, um einerseits Qualitätsprobleme zu benennen und andererseits an deren Lösungen zu arbeiten. Auch Qualitätszirkel existieren nur für einen begrenzten Zeitraum, sind sie doch für die Bearbeitung eines akut auftretenden Problems zuständig.

Coaching

Beim Coaching werden einzelne Mitarbeiter individuell und systematisch durch einen oder mehrere professionelle Coaches betreut, mit dem Ziel, individuelle Kompetenzen auszubauen und etwaige Schwächen zu beseitigen.

Zusammenfassung

Sowohl die On-The-Job-Methoden als auch das Coaching richten sich in ihrer stark individuellen Ausrichtung an einzelne Mitarbeiter, die in bestimmten Kompetenzen geschult werden sollen. Die Effektivität ist dabei sehr hoch, das dadurch vermittelbare Wissen jedoch stark begrenzt, da es sich ausschließlich um Praxis-Aspekte handelt. Die Kosten sind überschaubar, steigen jedoch stark an, wenn größere Gruppen geschult werden sollen.

Projektgruppen und Qualitätszirkel eignen sich, um konkrete Probleme anzugehen und dabei gleichzeitig die Kompetenzen der beteiligten Mitarbeiter in die Breite zu erweitern, in dem sie mit anderen Mitarbeitern aus teilweise anderen Abteilungen interagieren und damit ihr Sichtfeld erweitern können. Beide Methoden eignen sich jedoch weniger, um gezielt bestimmte Fähigkeiten zu vermitteln.

3.2. Seminare und selbstgesteuertes Lernen

Im zweiten Teil folgen Methoden, die unabhängig vom Arbeitsplatz durchgeführt werden können. In der einführenden Tabelle werden diese einander übergestellt und danach genauer erläutert.

Die Tabelle erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, dient aber dazu, einen Überblick über die gängigen Methoden zu erhalten.

Für die Spalte Effektivität wurde die Anzahl der möglichen Erfolgsfaktoren addiert, die oben genannt wurden. D.h., je höher der Wert, umso mehr der für eine effektive Wissensvermittlung hilfreichen Faktoren finden bei der Methode Anwendung. Ein höherer Wert steht damit für eine potentiell höhere Effektivität.

Selbstverständlich lässt sich ein so komplexer Vorgang, wie die Vermittlung von Wissen, nicht vollständig quantifizieren – zu viele Faktoren, wie Inhalte und auch individuelle Besonderheiten, verhindern dies. Der genannte Wert dient jedoch der groben Orientierung bezüglich der Unterschiede der Methoden.

Mitarbeiterschulung

4. Zusammenfassung und Ausblick

In diesem ersten Teil haben wir Sie mit den Hintergründen erfolgreichen Lernens vertraut gemacht und Methoden vorgestellt, wie Wissen direkt am Arbeitsplatz vermittelt werden kann. Erfahren Sie im zweiten Teil, welche Ansätze es gibt, um Wissen in Seminaren sowie selbstgesteuert in der Freizeit zu vermitteln.

5. Quellen:

[1] Karlheinz Schwuchow: Personalentwicklung, 2013, S. 336

[2] UIlrich Dittler: E-Learning: Einsatzkonzepte und Erfolgsfaktoren des Lernens mit interaktiven Medien, 2003

[3]Manfred Becker: Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 2005

[4] http://edoc.sub.uni-hamburg.de/haw/volltexte/2009/901/pdf/Weeraratne_Mallika_20090910.pdf S. 10

[5] http://edoc.sub.uni-hamburg.de/haw/volltexte/2009/901/pdf/Weeraratne_Mallika_20090910.pdf S. 10

[6] http://edoc.sub.uni-hamburg.de/haw/volltexte/2009/901/pdf/Weeraratne_Mallika_20090910.pdf S. 11

[7] http://edoc.sub.uni-hamburg.de/haw/volltexte/2009/901/pdf/Weeraratne_Mallika_20090910.pdf S. 12

[8] http://downloads.ausbildernetz.de/downloads/m12/uebersicht_anwendungen.doc

[9] zusammengestellt aus Informationen aus

Manfred Becker: Personalentwicklung, 2013

Manfred Becker: Systematische Personalentwicklung, 2011

Rainer Bröckermann/Michael Müller-Vorbrüggen: Handbuch Personalentwicklung, 2008

Susanne Kraft: “Blended Learning – Ein Weg zur Integration von e-Learning und Präsenzlernen” in: REPORT – Literatur- und Forschungsreport Weiterbildung 2003: Erfahrungen mit neuen Medien. Online unter: http://www.die-bonn.de/doks/kraft0301.pdf

Karlheinz Schwuchow: Personalentwicklung, 2013

http://downloads.ausbildernetz.de/downloads/m12/uebersicht_anwendungen.doc

http://www.managerseminare.de/Datenbanken_Lexikon/Blended-Learning,153057





New Call-to-action




Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind markiert *