Wissenstransfer in Unternehmen über Mitarbeiter
Maßnahme 1: Altersgemischte Teams
Altersgemischte Teams sind – wie der Name schon sagt – Arbeitsgruppen, deren Mitglieder unterschiedlichen Generationen entstammen. In diesem Umfeld können die Älteren ihr Wissen an die Jüngeren weitergeben oder umgekehrt von ihnen lernen.
Die Weitergabe von Wissen erfolgt zum einen durch den wechselseitigen und kontinuierlichen Austausch, zum anderen durch die gemeinsame Bewältigung neuer Aufgabenstellungen.
Nutzen
Es entsteht ein kontinuierlicher Wissensfluss zwischen Alt und Jung. In der gemeinsamen Arbeit findet der Wissenstransfer quasi von selbst statt. Deshalb sind weder eine vorherige Analyse der zu übertragenden Wissensfelder noch eine besondere Betreuung erforderlich. Jüngere Mitarbeiter sammeln schneller Praxiserfahrung und ältere profitieren von dem aktuellen theoretischen Wissensstand der jungen Kollegen.
Altersgemischte Teams verfügen über ein enormes Potenzial. In ihnen lassen sich unterschiedliche Kompetenzen miteinander verknüpfen: die Neugier, das aktuelle Fachwissen und die neuen Methoden der Jüngeren mit der Erfahrung, dem Qualitätsbewusstsein und der sozialen Integrität der Älteren. Es ergeben sich vielfältige Perspektiven auf die zu lösenden Aufgaben. Die Leistungsfähigkeit der Gruppe nimmt zu.
„Altersgemischte Teams sind deutlich leistungsstärker als Teams mit Mitarbeitern in einem Alter“, sagt Bernd Dworschak vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation. Seit zehn Jahren forscht er zum Thema Demografie und Arbeitswelt. „Sie können auf Kunden in verschiedenen Altersgruppen besser reagieren. Außerdem gleichen sie ihre Stärken und Schwächen im Idealfall untereinander aus.“
In altersgemischten Teams erfahren ältere Beschäftigte ein hohes Maß an Wertschätzung, was sich positiv auf ihre Motivation und Lernbereitschaft auswirkt.
Tipp
In der Zusammenstellung altersgemischter Arbeitsgruppen ist auf eine möglichst hohe Durchmischung von älteren und jüngeren Mitarbeitern zu achten. Weder die einen noch die anderen sollten eine zu starke Minderheitenposition einnehmen.
Zwar haben sich altersgemischte Teams auch in zeitlich befristeten Projekten bewährt, sie spielen ihre Stärken aber vor allem dann aus, wenn sie kontinuierlich und dauerhaft zusammenarbeiten.
Maßnahme 2: Lerntandem
Im Gegensatz zu altersgemischten Teams handelt es sich beim Lerntandem um eine stärker strukturierte Form des Wissenstransfers. Ein erfahrener und ein unerfahrener Mitarbeiter übernehmen für einen begrenzten Zeitraum gemeinsam bestimmte Aufgaben. Mit der zunehmenden Kompetenz der weniger erfahrenen Fachkraft kann sich die erfahrene Fachkraft nach und nach aus der Position zurückziehen.
Nutzen
Das Lerntandem ist eine Maßnahme des Wissenstransfers, die flexibel und ohne größere Vorbereitung angewendet werden kann. Sie eignet sich besonders für die Übergabe von Schlüsselpositionen oder Tätigkeiten im handwerklichen Bereich.
Das gemeinsame Bearbeiten von Aufgaben ermöglicht eine schnellere Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Sie erzielen hohe Lernerfolge, da Wissen besser im Gedächtnis bleibt, das durch konkretes Handeln erworben wird.
Ein weiterer Vorteil dieser Methode der Kompetenzvermittlung ist die geringe finanzielle Belastung. Außer durch den Arbeitsausfall, den die gemeinsamen Gespräche gelegentlich mit sich bringen, entstehen keine zusätzlichen Kosten.
Tipp
Die Teilnehmer brauchen ein gewisses Maß an Unterstützung von Seiten der Personalverantwortlichen. Sie können den Wissensgeber auf seine Aufgabe vorbereiten, indem Sie dafür sorgen, dass er bestimmte Lehrkompetenzen erwirbt und sich mit hilfreichen Lehrmethoden vertraut macht.
Die Arbeit in Lerntandems erfordert gegenseitiges Vertrauen, denn die Weitergabe von Wissen kann nicht verordnet werden. Sie muss gewollt sein, zumal mit der Weitergabe von Kenntnissen mitunter das Gefühl eines Machtverlustes verbunden ist.
Damit ein Vertrauensverhältnis entstehen kann, müssen bei der Zusammenstellung von Tandems die Wünsche der Teilnehmer berücksichtigt werden. Welche Mitarbeiter arbeiten gern zusammen? Welche kommen nicht miteinander zurecht?
Regelmäßige Gespräche zwischen den beiden Tandempartnern können helfen, Probleme zu klären und den Wissenszuwachs der lernenden Person zu prüfen. Es empfiehlt sich auch, den Prozess zu dokumentieren.
Maßnahme 3: Mentoring
Beim Mentoring wird einem unerfahrenen Mitarbeiter (Mentee) eine erfahrene Fachkraft (Mentor/-in) zur Seite gestellt. Im Unterschied zum Lerntandem erfüllen die beiden keine gemeinsame Aufgabe. Vielmehr fungiert der Mentor als Ansprechpartner.
Für einen begrenzten Zeitraum erhält der Mentee Unterstützung bei seiner persönlichen und fachlichen Weiterentwicklung. Der Mentor verschafft dem Mentee Zugang zu seinen Netzwerken, stellt ihm wichtige Entscheidungsträger vor und klärt ihn über unternehmensinterne Regeln und Besonderheiten auf.
Nutzen
Mentoring ist eine praxisnahe und individuelle Methode der Personalentwicklung. Der Mentee erweitert sein Know-how, indem er sich mit dem Wissen, den Kompetenzen, Werten und Perspektiven seines Mentors vertraut macht.
Die Maßnahme eignet sich besonders für die Vorbereitung von Nachwuchskräften auf eine Fach- oder Führungstätigkeit. Immer häufiger wird Mentoring auch für die gezielte Karriereentwicklung von Frauen eingesetzt.
Haben Mentor und Mentee ein gutes Verhältnis zueinander, sind schnell hohe Lernerfolge möglich. Die Einarbeitung wird erleichtert. Durch die soziale Vernetzung und die ihm entgegengebrachte Wertschätzung entwickelt der Mentee zudem eine starke Bindung zum Unternehmen.
Tipp
Voraussetzung für ein erfolgreiches Mentoring ist eine offene und vertrauensvolle Atmosphäre. Die Chemie zwischen den beiden Partnern muss stimmen. Wenn bei der Zusammensetzung der Mentor-Mentee-Paare Unklarheiten bestehen, ist es ratsam, zunächst Einzelgespräche zu führen.
Besonderes Augenmerk sollte auf den Aspekt Hierarchie gelegt werden. In der Praxis hat sich gezeigt, dass Mentoring versagt, sobald ein Machtverhältnis zwischen den Teilnehmern entsteht. Sieht der Mentor etwa seine Position im Unternehmen durch den Mentee gefährdet, birgt dies ein hohes Konfliktpotenzial. Deshalb sollten mögliche Spannungsmomente unbedingt berücksichtigt werden.
Ein funktionierendes Mentoring erfordert von den Beteiligten ein hohes Maß an Offenheit und verlangt vor allem vom Mentor viel Engagement. Er sollte über soziale Kompetenz, langjährige Berufserfahrung und ein gewisses Machtpotenzial im Unternehmen verfügen. Daneben muss ihm die Unterstützung des Mentees eine Herzensangelegenheit sein.
Maßnahme 4: Moderierte Übergabegespräche
Wenn Beschäftigte das Unternehmen in absehbarer Zeit verlassen, bieten sich moderierte Übergabegespräche an, um deren Wissen an die Nachfolger weiterzugeben. Der scheidende Mitarbeiter tritt mit der neuen Fachkraft in einen aktiven Dialog.
Beiden steht ein Moderator zur Seite, dessen Aufgabe es ist, die Punkte aus dem Erfahrungsschatz des scheidenden Mitarbeiters zu thematisieren, die dieser von sich aus nicht für erwähnenswert halten würde. Dabei handelt es sich um Wissen über Personen und Netzwerke, über Verhaltensvorschriften und Kommunikationsstile, über Traditionen und besondere Ereignisse etc..
In moderierten Übergabesprächen soll also all jenes zur Sprache gebracht werden, was Unternehmensangehörige aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung als „selbstverständlich“ betrachten.
Der Moderator sorgt für einen strukturierten Ablauf des Gesprächs und versucht, die Perspektive des neuen Mitarbeiters einzunehmen, der noch eher ein Außenstehender ist und darum die unternehmensinternen Gepflogenheiten als Besonderheit und nicht als Normalität erlebt.
Nutzen
Moderierte Übergabespräche sind besonders dann sinnvoll, wenn Schlüsselpositionen neu besetzt werden sollen. Wichtiges Erfahrungswissen wird komprimiert und innerhalb eines relativ kurzen Zeitraums weitergegeben. Die bearbeiteten Themen lassen sich gut dokumentieren. Der neue Mitarbeiter gewinnt Sicherheit und ist optimal auf seine neue Tätigkeit vorbereitet.
Tipp
Der Erfolg von Übergabegesprächen ist in erster Linie abhängig von der Bereitschaft der Teilnehmer. Maßgeblich ist hier das Freiwilligkeitsprinzip. Verlässt ein Mitarbeiter seine Position etwa aufgrund einer Versetzung oder Kündigung, ist die Maßnahme nicht geeignet.
Zunächst sollte in Einzelgesprächen mit dem scheidenden Mitarbeiter und dessen Nachfolger der Wissensbedarf analysiert werden. Hier geht es um Fragen zu Arbeitsinhalten und zum Arbeitsumfeld. Es folgen die eigentlichen Übergabegespräche. Über einen längeren Zeitraum werden regelmäßige Treffen organisiert.
Unterstützt durch den Moderator berichtet der scheidende Mitarbeiter von individuellen Erfahrungen, Erkenntnissen und Erlebnissen in seinem Tätigkeitsbereich.
Die Kompetenzen des Moderators sind entscheidend für das Gelingen der Übergabe. Mit Methoden wie zirkulärem Fragen, Feedback, Visualisierung und Dokumentation kann gewährleistet werden, dass die Teilnehmer sich miteinander verständigen und scheinbar Selbstverständliches zur Sprache bringen.
Maßnahme 5: Lessons Learned
Als Lessons Learned bezeichnet man Erkenntnisse, die auf praktischen Erfahrungen beruhen. Im Kontext von Arbeitsprozessen sind das Einsichten, die Mitarbeiter im Rahmen der Ausübung ihrer jeweiligen Arbeitsaufgaben gewinnen. Diese Erkenntnisse werden sowohl aus positiven als auch aus negativen Erfahrungen abgeleitet und sind in geeigneter Weise zu dokumentieren.
Nutzen
Lessons Learned finden Anwendung im Bereich Wissensmanagement. Die im Rahmen früherer Arbeitsaufgaben gewonnenen Erfahrungen können für neue Projekte einen bedeutenden Mehrwert liefern: Fehler, die in der Vergangenheit begangen wurden, werden so vermieden. Diese Maßnahme des Wissenstransfers trägt somit zur Optimierung von Arbeitsprozessen bei.
Tipp
Es empfiehlt sich, den Projekt- oder Teamleiter mit der Vermittlung der Lessons Learned zu betrauen. Doch auch die aktive Mitwirkung einiger Teammitglieder ist gefragt. Über den Einsatz der Maßnahme und die geplante Vorgehensweise muss dann das gesamte Team informiert werden. Die Schaffung von Transparenz ist eine wichtige Voraussetzung, um das Team für die Lessons Learned zu begeistern.
Die Umsetzung beginnt schließlich mit der Sammel-Phase: Alle aktiv Beteiligten sind angehalten, positive wie negative Arbeitserfahrungen zu dokumentieren. Hilfreich hierfür ist das Führen eines so genannten Log-Buches.
Die in verschiedenen Projekten gesammelten Erfahrungen sollten dann im Rahmen eines regelmäßig stattfindenden Workshops präsentiert und zur Diskussion gestellt werden. Leitfragen wie die folgenden können hier eine grobe Orientierung liefern:
Was war die ursprüngliche Zielsetzung? Haben sich die Ziele verändert und wenn ja, inwiefern? Waren die Kompetenzen richtig verteilt? War die Vorgehensweise geeignet? Wo gab es Probleme und Risiken? Hätten sie verhindert werden können? Was ist allgemein gelungen, so dass es zukünftig weitergeführt werden kann?
Es folgt die gemeinsame Analyse der Ergebnisse und das Herausarbeiten von Handlungsempfehlungen. Damit diese bei der Planung zukünftiger Projekte berücksichtigt werden können, sind sie schriftlich festzuhalten.
Wissenstransfer in Unternehmen über Technologien
Maßnahme 6: „Gelbe Seiten“
In den unternehmensinternen Gelben Seiten sind alle Mitarbeiter mit ihren Kompetenzen, Erfahrungen und Kontaktdaten verzeichnet. Möglich sind auch Angaben zu bisherigen Projekten, Berufserfahrung, Ausbildung, Fremdsprachen- oder IT-Kenntnissen etc.
Nutzen
Gelbe Seiten machen Wissensträger transparent. Das Verzeichnis hilft Mitarbeitern, schnell den richtigen Ansprechpartner oder Experten ausfindig zu machen, um Arbeitsaufgaben zu lösen, die nicht alltäglich sind. Das erhöht die Leistungs- und Innovationsfähigkeit des Unternehmens. Die Vernetzung der Mitarbeiter untereinander sorgt zudem für eine stärkere Bindung zum Unternehmen.
Tipp
Die Gelben Seiten müssen gepflegt und regelmäßig aktualisiert werden. Eine Erhebung kann im Rahmen der jährlichen Mitarbeitergespräche geschehen. Für die Verwaltung des Mitarbeiterverzeichnisses gibt es spezielle Software. Es lässt es sich jedoch auch in Gestalt einer Datenbank oder eines Textdokuments im Intranet oder auf einem zentralen Laufwerk abbilden.
Mittels der Gelben Seiten kann das Wissen der Mitarbeiter nicht dauerhaft im Unternehmen gehalten werden. Das Verzeichnis kann lediglich die Suche nach dem Träger relevanten Wissens für den Zeitraum erleichtern, in dem die betreffende Person im Betrieb tätig ist.
Maßnahme 7: FAQ-Sammlung
Bei einer FAQ-Sammlung handelt es sich um eine Zusammenstellung von Antworten auf wesentliche und regelmäßig wiederkehrende Fragen (Frequently Asked Questions) zu bestimmten Themenbereichen und Problemen.
Nutzen
Eine FAQ-Sammlung kann helfen, auftretende Probleme zu lösen und Unklarheiten zu beseitigen. Doppelarbeit und Fehler lassen sich so leichter vermeiden. Neue Mitarbeiter können schneller eingearbeitet werden. All diese Aspekte gehen mit einer Zeit- und Kostenersparnis für das Unternehmen einher.
Tipp
FAQ-Listen können den Unternehmensangehörigen im Intranet oder auf einem zentralen Laufwerk zur Verfügung gestellt werden. Sie sollten kontinuierlich erweitert und aktualisiert werden.
Maßnahme 8: Betriebsinternes Wiki
Ein Wiki ist ein offenes Autorensystem für Webseiten. Zu den bekanntesten zählt „Wikipedia – die freie Enzyklopädie“. Wikis unterstützen die Entwicklung und den Austausch von Wissen in einem gemeinsamen Forum im Inter- oder im Intranet. Für den unternehmensinternen Wissens- und Erfahrungstransfer ist Letzteres am besten geeignet.
Nutzen
Ob Erfahrungsberichte über den Vertrieb neuer Produkte oder Profile der wichtigsten Kunden – all das kann ein betriebsinternes Wiki liefern. Hier werden vor allem solche Informationen zusammengetragen, die allgemeingültig und für die Zukunft relevant sind. Zudem können neue Entwicklungen (z. B. durch die Rubrik „Zuletzt aktualisiert“) zeitnah dokumentiert werden.
Wie bei einem Online-Lexikon verfassen die Nutzer eigene Beiträge. Die Mitarbeiter pflegen also selbst das Firmennetz. Sie können Einträge erstellen und die anderer Mitarbeiter korrigieren oder ergänzen. Die Notwendigkeit einer zentralen Verwaltung entfällt. Das spart Personal und Kosten. Zudem führt diese Art der Beteiligung zu einer stärkeren Mitarbeiterbindung.
Tipp
Neben der Verfügbarkeit eines PCs mit Zugang zum Intranet benötigen Sie eine Software, die Sie bei der Erstellung des Wikis unterstützt und die Editierbarkeit durch andere Nutzer sicherstellt.
Das Wiki soll als praktische Arbeitshilfe und nicht als lästige Zusatzarbeit empfunden werden. Um die Beschäftigten für die Mitwirkung an der Gestaltung des Wikis zu begeistern, können Sie eine Einführungsveranstaltung organisieren.
Fazit zum Wissenstransfer in Unternehmen
Die Vorteile des betriebsinternen Wissenstransfers liegen auf der Hand: Relevantes Wissen bleibt im Unternehmen. Die Stärken der Mitarbeiter ergänzen sich optimal und fördern so die Innovationsfähigkeit. Neuen Kollegen fällt die Einarbeitung leichter und sie fühlen sich dem Unternehmen schneller verbunden. Zudem werden Kosten für externe Weiterbildungsmaßnahmen eingespart.
