1. Business Consultant (IHK)

Change-Management von Dipl.-Wirtsch.Inf. Leo Hamminger

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Über den Vortrag

Der Vortrag „Change-Management“ von Dipl.-Wirtsch.Inf. Leo Hamminger ist Bestandteil des Kurses „Business Consultant (IHK)“.

Quiz zum Vortrag

  1. Veränderung bedeutet immer Mehraufwand. In der Strukturierung der Projektorganisation muss darauf geachtet werden, dass für die einzelnen Veränderungsprojekte bzw. deren Maßnahmen genügend Ressourcen und Kapazitäten zur Verfügung stehen.
  2. Veränderung bedeutet nicht immer Mehraufwand. In der Strukturierung der Projektorganisation muss darauf geachtet werden, dass für die einzelnen Veränderungsprojekte bzw. deren Maßnahmen genügend Ressourcen und Kapazitäten zur Verfügung stehen.
  3. Veränderung bedeutet nicht immer Mehraufwand. In der Strukturierung der Projektorganisation muss nicht unbedingt darauf geachtet werden, dass für die einzelnen Veränderungsprojekte bzw. deren Maßnahmen genügend Ressourcen und Kapazitäten zur Verfügung stehen.
  4. Keine der Aussagen ist korrekt.
  1. Die Sachebene des Change Managements setzt sich aus vier Elementen zusammen: Analyse, Planung, Umsetzung, Kontrolle und Weiterentwicklung.
  2. Die Sachebene des Change Managements setzt sich aus vier Elementen zusammen: Analyse, Planung, Umsetzung, Veräußerung und Weiterentwicklung.
  3. Die Sachebene des Change Managements setzt sich aus vier Elementen zusammen: Formierung, Planung, Umsetzung, Kontrolle und Weiterentwicklung.
  4. Keine der Aussagen ist korrekt.
  1. Die Besonderheit des Change Managements liegt in der ganzheitlichen Perspektive des Wandels: um geplante organisatorische Veränderungen erfolgreich zu gestalten, betrachtet das Change Management die Maßnahmen in einem erweiterten dynamischen Gesamtzusammenhang, den sogenannten vier Handlungsfeldern des Change Managements.
  2. Die Besonderheit des Change Managements liegt in der ganzheitlichen Perspektive des Wandels: um geplante organisatorische Veränderungen erfolgreich zu gestalten, betrachtet das Change Management die Maßnahmen in einem erweiterten statischen Gesamtzusammenhang, den sogenannten vier Handlungsfeldern des Change Managements.
  3. Die Besonderheit des Change Managements liegt in der ganzheitlichen Perspektive des Wandels: um geplante organisatorische Veränderungen erfolgreich zu gestalten, betrachtet das Change Management die Maßnahmen in einem erweiterten statischen Teilzusammenhang, den sogenannten vier Handlungsfeldern des Change Managements.
  4. Keine der Aussagen ist korrekt.
  1. Alle „Lean“-Ansätze basieren u.a. auf jenen Grundprinzipien: ein integrative, ganzheitliche Wertschöpfungskette, / eine Organisationsstruktur, welche in ihrer Komplexität auf ein Minimum reduziert wird (schlanke Hierarchien).
  2. Alle „Lean“-Ansätze basieren u.a. auf jenen Grundprinzipien: ein integrative, ganzheitliche Wertschöpfungskette, / eine Operationsstruktur, welche in ihrer Komplexität auf ein Minimum reduziert wird (schlanke Hierarchien).
  3. Alle „Lean“-Ansätze basieren u.a. auf jenen Grundprinzipien: ein exogene, ganzheitliche Wertschöpfungskette, / eine Organisationsstruktur, welche in ihrer Komplexität auf ein Maximum reduziert wird (schlanke Hierarchien).
  4. Keine der Aussagen ist korrekt.
  1. Angesichts von bevorstehenden Veränderungen werden drei Fragen für die Organisationsmitglieder von elementarer Bedeutung: Weshalb die Veränderung und zu welchem Zweck? / Welche Auswirkung oder Konsequenz hat die Veränderung für mich persönlich? / Bin ich in der Lage (fachlich und methodisch kompetent) die Veränderung zu schaffen?
  2. Angesichts von bevorstehenden Veränderungen werden drei Fragen für die Organisationsmitglieder von elementarer Bedeutung: Weshalb die Statik und zu welchem Zweck? / Welche Auswirkung oder Konsequenz hat die Statik für mich persönlich? / Bin ich in der Lage (fachlich und methodisch kompetent) die Statik zu schaffen?
  3. Angesichts von bevorstehenden Veränderungen werden drei Fragen für die Unternehmensführung von elementarer Bedeutung: Weshalb die Veränderung und zu welchem Zweck? / Welche Auswirkung oder Konsequenz hat die Veränderung für mich persönlich? / Bin ich in der Lage (fachlich und methodisch kompetent) die Veränderung zu schaffen?
  4. Keine der Aussagen ist korrekt.
  1. Wandelhemmnis Organisationsstruktur: Hierbei wurden vor allem Organisationen mit einem hohen Maß an Zentralisation, einer hochgradig formalisierten Ablauforganisation sowie einem hohen Produktionsvolumen mit Fokus auf Effizienz identifiziert.
  2. Wandelhemmnis Organisationsstruktur: Hierbei wurden vor allem Organisationen mit einem geringen Maß an Zentralisation, einer hochgradig formalisierten Ablauforganisation sowie einem hohen Produktionsvolumen mit Fokus auf Effizienz identifiziert.
  3. Wandelhemmnis Organisationsstruktur: Hierbei wurden vor allem Organisationen mit einem hohen Maß an Dezentralisation, einer hochgradig formalisierten Aufbauorganisation sowie einem hohen Produktionsvolumen mit Fokus auf Effizienz identifiziert.
  4. Keine der Aussagen ist korrekt.
  1. Wandelhemmnis Unternehmenskultur: eine starke Unternehmenskultur ist zum einen ein wertvoller Erfolgsfaktor für die Organisation.
  2. Wandelhemmnis Unternehmenskultur: eine starke Unternehmenskultur ist zum einen ein wertloser Erfolgsfaktor für die Organisation.
  3. Wandelhemmnis Unternehmenskultur: eine schwache Unternehmenskultur ist zum einen ein wertloser Erfolgsfaktor für die Organisation.
  4. Keine der Aussagen ist korrekt.
  1. Auf gesamtorganisatorischer Ebene können die nachfolgenden genannten Faktoren jeweils der entscheidenden Verursacher von Wandelhemmnissen oder zumindest Wandelblockaden auf gesamtorganisatorischer Ebene sein. Sie verhindern dadurch die Initiierung bzw. die Planung der notwendigen Veränderungen.
  2. Auf gesamtorganisatorischer Ebene können die nachfolgenden genannten Faktoren jeweils der entscheidenden Verursacher von Wandelhemmnissen oder zumindest Wandelblockaden auf gesamtorganisatorischer Ebene sein. Sie begünstigen dadurch die Initiierung bzw. die Planung der notwendigen Veränderungen.
  3. Auf gesamtorganisatorischer Ebene können die nachfolgenden genannten Faktoren jeweils der weniger entscheidende Verursacher von Wandelhemmnissen oder zumindest Wandelblockaden auf gesamtorganisatorischer Ebene sein. Sie begünstigen dadurch die Initiierung bzw. die Planung der notwendigen Veränderungen.
  4. Keine der Aussagen ist korrekt.
  1. Die externen Veränderungen im Marktumfeld werden noch durch die marktimmanenten Entwicklungen ergänzt. 2 Faktoren sind: Die Geschwindigkeit der Imitation und Erfolg durch Verdrängung.
  2. Die internen Veränderungen im Marktumfeld werden noch durch die marktimmanenten Entwicklungen ergänzt. 2 Faktoren sind: Die Geschwindigkeit der Imitation und Erfolg durch Verdrängung.
  3. Die externen Veränderungen im Marktumfeld werden noch durch die marktexogenen Entwicklungen ergänzt. 2 Faktoren sind: Die Geschwindigkeit der Imitation und Erfolg durch Verdrängung.
  4. Keine der Aussagen ist korrekt..
  1. Unter dem Wandel erster Ordnung, auch gradual change genannt, versteht man „eine inkrementale Modifikation der Arbeitsweise einer Organisation ohne Veränderung des vorherrschenden Bezugsrahmens oder des dominanten Interpretationsschemas.
  2. Unter dem Wandel zweiter Ordnung, auch gradual change genannt, versteht man „eine inkrementale Modifikation der Arbeitsweise einer Organisation ohne Veränderung des vorherrschenden Bezugsrahmens oder des dominanten Interpretationsschemas.
  3. Unter dem Wandel dritter Ordnung, auch gradual change genannt, versteht man „eine inkrementale Modifikation der Arbeitsweise einer Organisation ohne Veränderung des vorherrschenden Bezugsrahmens oder des dominanten Interpretationsschemas.
  4. Keine der Aussagen ist korrekt.
  1. Wandel ist ein spezielles Problem.
  2. Wandel ist ein generelles Problem.
  3. Wandel wird durch interne und/oder externe Experten unterstützt.
  4. Wandel muss Bestandteil der Kompetenz aller Organisationsmitglieder sein.
  1. Wandel ist ein zeitlich befristeter Sonderfall.
  2. Wandel ist Alltag, Normalfall.
  3. Steuerung des Wandels erfolgt indirekt und dezentral.
  4. Steuerung des Wandels erfolgt zumeist zentral.
  1. Visionen dürfen nicht aufschrecken und provozieren.
  2. Eine Vision darf nicht allgemeingültig oder austauschbar sein.
  3. Visionen müssen eine wichtige Information an eine große Zahl von Organisationsmitgliedern unterschiedlicher Herkunft, Bildung, Hierarchie transportieren.
  4. Neben der Orientierungsfunktion benötigt eine Vision nicht zwingend eine Motivationsfunktion.
  1. Die Führungskraft steht im Dialog mit den Organisationsmitgliedern und gibt Feedback zu den erbrachten Leistungen.
  2. Die Führungskraft wertschätzt gute Leistungen und empfiehlt Organisationsmitglieder mit guten Leistungen auch gerne weiter.
  3. Die Führungskraft schafft eine Zukunftsvision wodurch sie motiviert und inspiriert.
  4. Durch die Veränderung der Sichtweise ermöglicht die Führungskraft den Organisationsmitgliedern einen neuen Umgang mit Problemen.
  1. Die Führungskraft ist für die Organisationsmitglieder ein Vorbild in Bezug auf Erfolg und Leistung.
  2. Die Führungskraft interessiert sich für die Wünsche und Erwartungen der Organisationsmitglieder.
  3. Die Führungskraft greift nur dann ein, wenn die Zielerreichung gefährdet ist.
  4. Bindet die Organisationsmitglieder aktiv in die Zieldefinition und Herbeiführung von Lösungen mit ein.
  1. innovieren
  2. rational und kontrolliert
  3. Kontrolle ist gut, Vertrauen ist wichtiger
  4. erhalten
  1. kopieren
  2. entwickeln
  3. machen die richtigen Dinge
  4. erhalten
  1. Über den gesamten Zeitraum des Veränderungsprozesses muss eine Orientierungsfunktion vermittelt werden.
  2. Die Bereitschaft zur Veränderung muss nicht bei nahezu allen Organisationsmitgliedern erzeugt werden.
  3. Der Motivationserhalt über den gesamten Wandelprozess ist keine herausfordernde Aufgabe.
  4. Veränderungsprozesse benötigen eine klar strukturierte Planung und Koordination.
  1. Die Wandlungsbereitschaft ist geprägt durch das Verhalten und die Einstellung der durch die Veränderung betroffenen Organisationsmitglieder.
  2. Die Wandlungsbereitschaft der Organisationsmitglieder entscheidet nicht maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg der geplanten Veränderung.
  3. Die Wandlungsfähigkeit umfasst die fachliche, methodische und persönliche Kompetenz der gesamten Organisation mit all ihren beteiligten Mitgliedern.
  4. Anhand des beschriebenen 3-W-Modell lässt sich das grundlegende Spannungsfeld des Wandels nicht ableiten.
  1. Aktive Unternehmensstrategien sind Anpassungsstrategien.
  2. Aktive Unternehmensstrategien sind meist Innovationsstrategien.
  3. Reaktive Unternehmensstrategien sind Anpassungsstrategien.
  4. Solange die strategische Ausrichtung nicht klar festgelegt ist, kann der Beginn eines Veränderungsprozesses bereits angestoßen werden.
  1. komplexe Hierarchien
  2. ein integrative, ganzheitliche Wertschöpfungskette
  3. optimale Kommunikationsbeziehungen
  4. kurzfristige Beziehungen (mit Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern)
  1. Im Falle von bevorstehenden Veränderungsprozessen müssen alle Organisationsmitglieder rechtzeitig und umfassend informiert werden.
  2. Vom Wandel betroffene Bereiche sowie Organisationsmitglieder sollten erst später mit in den Veränderungsprozess eingebunden werden.
  3. Veränderungsprozesse verursachen immer Mehraufwand, welcher zusätzlich zum Tagesgeschäft bewerkstelligt werden muss. Eine Belohnung nach erfolgreicher Implementierung ist nicht vorgesehen.
  4. Eine offene und vertrauensvolle Kommunikation ermöglicht den erfolgreichen Umgang mit Widerständen.
  1. Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit
  2. Steigerung der Personalkosten
  3. Gleichbleibende Markt- und Kundenorientierung
  4. Erhöhung des Marktanteils
  1. Mergers & Acquisitions/Demerger, Restrukturierung/Reorganisation, Veränderte Marktstrategie/Kundenangang, Veränderte Unternehmensstrategie, Wachstumsinitiativen
  2. Restrukturierung/Reorganisation, Veränderte Marktstrategie/Kundenangang, Veränderte Unternehmensstrategie, Wachstumsinitiativen, Mergers & Acquisitions/Demerger
  3. Restrukturierung/Reorganisation, Veränderte Marktstrategie/Kundenangang, Wachstumsinitiativen, Veränderte Unternehmensstrategie, Mergers & Acquisitions/Demerger
  4. Mergers & Acquisitions/Demerger, Restrukturierung/Reorganisation, Veränderte Marktstrategie/Kundenangang, Wachstumsinitiativen, Veränderte Unternehmensstrategie
  5. Veränderte Unternehmensstrategie, Mergers & Acquisitions/Demerger, Restrukturierung/Reorganisation, Veränderte Marktstrategie/Kundenangang, Wachstumsinitiativen
  1. Die fachlichen Inhalte der bevorstehenden Veränderung müssen nicht prinzipiell akzeptiert werden.
  2. In Veränderungszeiten ist die Stimmungslage unter den Mitgliedern einer Organisation sehr konstant.
  3. Die Bereitschaft entsteht, die Veränderung aktiv mitzugestalten.
  4. Nicht alle Mitarbeiter reagieren gleich, jeder entwickelt seine eigene individuelle Haltung gegenüber den Veränderungen und beeinflusst damit die Gesamtstimmung.
  1. Nach der Definition des Projektes wird ein Team zusammengestellt, welches sich bestmöglich nur aus Fachleuten und Arbeiter zusammensetzt.
  2. In der Regel wird das entsprechende Veränderungsprojekt in Ausmaß und Umfang sowie Handlungsfeld definiert.
  3. Die Vorgehensweise im Rahmen der fachlichen Veränderung folgt keinem klar strukturierten Phasenplan.
  4. Die Aufgaben dieses Teams umfassen die Detailplanung der Veränderung sowie die nachfolgende Ausführung und Begleitung der geplanten Maßnahmen und die anschließende Erfolgskontrolle.

Dozent des Vortrages Change-Management

Dipl.-Wirtsch.Inf. Leo Hamminger

Dipl.-Wirtsch.Inf. Leo Hamminger

Als Diplom Wirtschaftinformatiker hatte Leo Hamminger schon immer ein Faible für Zahlen. So ist es nicht verwunderlich, dass er sich bestens mit den Themen der Statistik auskennt und der richtige Kandidat für den Kurs ist. Leo Hamminger gehört zum Team des Fernstudium-Guide und kennt sich besonders mit den Anforderung der Fernuni Hagen aus. Mehr Informationen unter http://www.fernstudium-guide.de/

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