Wirkmechanismen und Instrumente der Mitarbeiter-Führung von Alexander Bollmann

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Über den Vortrag

Von der Vision hin zu motivierten Mitarbeitern, die sich mit Zielen und Aufgaben nachhaltig identifizieren. Guten, akzeptierten Kontakt zu Mitarbeitern schaffen, richtig delegieren und sämtliche Aktivitäten unter Einbeziehung aller Schnittstellen krisensicher steuern.

Der Vortrag „Wirkmechanismen und Instrumente der Mitarbeiter-Führung“ von Alexander Bollmann ist Bestandteil des Kurses „Führung von Mitarbeitern in der Praxis“. Der Vortrag ist dabei in folgende Kapitel unterteilt:

  • Vision-Ziele-Aufgaben-Verantwortung vermitteln
  • Festlegen von Leistungswerten
  • Motivation und Begeisterung oder Manipulation
  • Der Faktor Mensch
  • Die logische Ebene der Veränderung
  • Steuerung der Selbstverantwortung
  • Spaß oder Pflicht
  • Kontakt zu meinen Mitarbeitern
  • Delegation
  • Aktivitäten-Steuerung
  • Schnittstellenpflege intern / extern
  • Dokumentation
  • Meetings richtig gestalten

Quiz zum Vortrag

  1. Eine Vision ist das aktiv-kreative Wunschbild von einem zu erreichenden Sollzustand in der Zukunft. Es ist ausschließlich und stark positiv besetzt.
  2. Eine Vision hat den Charakter eines strategischen Ziels. Sie unterliegt nicht den strengen Anforderungen einer Zieldefinition, sondern definiert zeit- und situationsunabhängig die strategische Ausrichtung eines Projekts oder des Unternehmens.
  3. Zum Erreichen einer Vision leiten sich daraus Ziele ab. Diese müssen dann spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und zeitbestimmt sein.
  4. Die Vision und daraus resultierende Ziele sollten allen Beteiligten klar sein und sie sollte mit Identifikation kontinuierlich vermittelt werden. Instrumente dafür sind Zielfindungs- und Klärungsworkshops, Kick- Off und Strategy Update Meetings, Team Meetings, Newsletter und persönliche Gespräche.
  5. Eine Vision stellt sich immer mit Zahlen, Daten und Fakten dar, damit alle Beteiligten wissen, wie viel sie wann und in welcher Menge zu leisten haben.
  1. Key Perfomrance Indicator; messbare Werte, anhand derer Leistung objektiv gemessen wird.
  2. KPI’s leiten sich von übergeordneten Zielen ab, dienen zur Leistungsmessung und können als Basis für eine Leistungsentlohnung und für Beurteilungen dienen.
  3. Key Account Projekt Initiatoren; eine Potenzialbewertungen für Großkunden.
  1. Je höher die (individuelle) Identifikation des einzelnen Mitarbeiters mit seiner Aufgabe und seinen Zielen, desto höher ist das Ergebnispotenzial.
  2. Um Identität, Motivation, Begeisterung und Engagement zu erreichen ist es unumgänglich den Menschen zu verstehen und ihn zu „berühren“. Das bedeutet, seine Emotion zu erreichen.
  3. Es gibt keine Einzelmotivation, durch die Unternehmensziele und leistungsorientierte Vergütung sind alle Mitarbeiter gleichstark motiviert.
  1. Die wertebasierte Beziehung zwischen Management und Mitarbeitern (auch zwischen Unternehmen, Lieferanten und Kunden) erreichen bei jedem Unternehmen, Team und Mitarbeiter einen unterschiedlichen Grad an Reife.
  2. Der Grad an Selbstbestimmtheit auf der Basis von Werten wie z.B. Vertrauen und Wertschätzung prägt die Beziehungen inner- und außerhalb eines Unternehmens.
  3. Je stärker die Übereinstimmung der persönlichen Werte mit den Unternehmenswerten, desto höher ist der Grad der wahrgenommenen Selbstbestimmung, desto „reifer“ die Beziehung und damit die Identifikation mit dem Unternehmen und der wahrgenommenen Aufgabe. Umso höher wird die Arbeits- und Ergebnisqualität sein.
  4. Die Reife der Beziehung zum Unternehmen wird in erster Linie durch die Dauer der Betriebszugehörigkeit und den Status in der Hierarchie- Ebene bestimmt.
  5. Je höher das Anteil der leistungsorientierten Vergütung des Mitarbeiters ist, desto reifer ist auch seine Beziehung zum Unternehmen.
  1. Die Antwort auf die Frage nach dem WO und WANN ich etwas tue beschreibt die Rahmenbedingungen und damit die unausweichliche Basis für weitere Entwicklungen.
  2. Die Fragen nach Rahmenbedingungen, Fähigkeiten und Verhalten finden im Bereich der Basis, der so genannten „Skills“ statt und bedürfen klarer und akzeptierter Antworten, damit Entwicklungen im Bereich des „Willness“ (Werte, Überzeugungen und Identität) möglich sind und dadurch eine besondere Performance erreicht werden kann.
  3. Je höher die Ebene ist, auf der ich mich im Reifegradmodell befinde, desto höher ist die Performance- Wahrscheinlichkeit und auch Performancemöglichkeit.
  4. Die Frage nach der Höhe meines Zielerreichungsgrades definiert die logische Ebene meiner Veränderungsbereitschaft.
  1. Man übernimmt die Verantwortung für sämtliche Aktivitäten, wie Berichtswesen und Bewertung von Prozessen.
  2. Man übernimmt die Verantwortung für sämtliche Aktivitäten, wie die Kontrolle der Aufgaben und regelmäßige Updates von Prozessen.
  3. Man übernimmt die Verantwortung für sämtliche Aktivitäten, wie das Verbesserungspotenzial und Kontrolle der Prozesse in der übergeordneten Ebene in direkter und indirekter Weise.
  4. Man übernimmt die Verantwortung für sämtliche Aktivitäten, wie die Bewertung von Prozessen und Reviews.
  1. Mit einer guten Delegation kann ich mich selbst entlasten und die Entwicklung des einzelnen Mitarbeiters, sowie die des Teams unterstützen.
  2. Mit einer klaren und deutlichen Aufgabenbeschreibung und der Erläuterung des Zieles dieser Aufgabe kann ich im Rahmen der vorhandenen Kompetenzen meines Teams nahezu alle Aufgaben delegieren, die nicht der Geheimhaltung, oder besonderer Sensibilität unterliegen.
  3. Keine meiner eigenen Aufgaben kann ich delegieren, denn sie beschreiben meinen Verantwortungsbereich und ein Weiterreichen dieser Tätigkeiten ist unzulässig.
  4. Wenn ich richtig delegiert habe, kann ich mich dadurch von unangenehmen Verantwortungen befreien.

Dozent des Vortrages Wirkmechanismen und Instrumente der Mitarbeiter-Führung

 Alexander Bollmann

Alexander Bollmann

Alexander Bollmann ist ein anerkannter Führungsexperte mit mehr als 25 Jahren Erfahrung in der Führung von Mitarbeitern und Organisationen in der freien Wirtschaft. Er hat in unterschiedlichen Branchen und unternehmerischen Kontexten seine Mitarbeiter, Teams und Bereiche stets zu Höchstleistungen geführt und diese über viele Jahre nachhaltig bestätigt und ausgebaut. Er gewährt tiefen Einblick in die Führungspraxis und stellt die Prinzipien von Führung hin zum Leadership, sowie ihre Wechselwirkungen anschaulich dar und gibt Tipps und praktische Umsetzungshilfen.

Der Fokus der Arbeit von Alexander Bollmann ist die nachhaltige Entwicklung von Ergebnissen durch praktiziertes Leadership: Realisieren unternehmerischer Verantwortung, Gestaltung von innovativen Organisationen mit Kreativpotenzial, Schaffen von sinnfüllender Identifikation bei den Menschen. Dabei geht es stets auch um das Finden sowie das Ausbilden und Weiterentwickeln von Führungsnachwuchskräften. Hierzu hat er Praxis-Methoden, -Vorgehensweisen und -Konzepte entwickelt, die für jede Führungskraft (Newcomer oder mit Erfahrung) umsetzbar sind. Die wichtigsten Essenzen daraus vermittelt er in Seminaren, Trainings und Coachings. Er bereitet neue Führungskräfte ebenso auf ihre Aufgaben in der Führung vor, wie er Geschäftsführer, Unternehmer und Vorstände darin berät und begleitet, deren Organisationen nachhaltig erfolgreich zu gestalten.

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Auszüge aus dem Begleitmaterial

  • ... 2)Festlegen von Leistungswerten (KPI‘s) 3)Motivation und Begeisterung oder Manipulation 4)Der Faktor Mensch (sein Reifegrad) im Unternehmen ...

  • ... das aktiv-kreative Wunschbild von einem zu erreichenden Sollzustand in der Zukunft. In diesem Wortsinn ist die Vision im Allgemeinen positiv besetzt ...

  • ... „SMART“ („specific, measurable, accepted, realistic, timely“) ...

  • ... Klärungsworkshops, Kick- Off und Strategy Update Meetings, Team Meetings, Newsletter, persönliche Gespräche ...

  • ... Leistungsbewertung ist kompetente Leitung, Steuerung und der Leistungsdialog möglich •Ableitung von den übergeordneten Zielen –(i.d.R. Top => Down) ...

  • ... Um Identität, Motivation, Begeisterung und Engagement zu erreichen ist es unumgänglich den Menschen zu verstehen und ihn zu „berühren“ ...

  • ... Echtes Leadership ist die wertebasierte Beziehung zwischen Management und Mitarbeitern ...

  • ... die Übereinstimmung der persönlichen Werte mit den Unternehmenswerten, desto höher ist der Grad der wahrgenommenen Selbstbestimmung, desto ...

  • ... In erster Linie geht es dabei dann um den ehrlichen Kontakt zu Menschen, ein aufrichtiges Interesse ...

  • ... Kompetenzen nutzen –Klar und deutlich die Aufgabe, das Ziel und den ...

  • ... Regelmäßige „Reviews“ –Status Quo transparent haben, Feedbackschleife ...

  • ... Wer/welche Bereiche ist/kann wichtig sein? –Kontakte schaden nur dem, der sie nicht hat ...

  • ... Eigenes Ziel definieren (und bekannt geben) –„welches Ergebnis wird erwartet ?“ •Immer mit Agenda –Natürlich auch an die Teilnehmer ...

  • ... Pünktlichkeit •Pausen •Spaß darf sein •Verständnisfragen •Reservezeiten planen •Feedbackschleife ...