Die Gesprächsführung mit Mitarbeitern von Alexander Bollmann

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Über den Vortrag

Über Grundsätze und Sensibilitäten und damit Chancen und Risiken in der Gesprächsführung mit Mitarbeitern. Von der Bordsteinkonferenz bis zum Jahres- und Entwicklungsgespräch: die 7 effektivsten Instrumente einer professionellen und gleichzeitig effizienten Gesprächsführung aus Sicht des Experten. Umgang mit emotionalen Situationen sowie über das "Übermitteln schwieriger Botschaften" und wie ich es richtig mache.

Der Vortrag „Die Gesprächsführung mit Mitarbeitern“ von Alexander Bollmann ist Bestandteil des Kurses „Führung von Mitarbeitern in der Praxis“. Der Vortrag ist dabei in folgende Kapitel unterteilt:

  • Gesprächsführung
  • Umgang mit Vertraulichkeit
  • Das Bordsteingespräch
  • Das Monatsgespräch
  • Zielvereinbarungen
  • Das Maßnahmengespräch
  • Das Leistungsgespräch
  • Das Entwicklungsgespräch
  • Das Jahresgespräch
  • Strukturiert dokumentierte Mitarbeitergespräche
  • Emotionale Situationen
  • Schwierige Botschaften übermitteln

Quiz zum Vortrag

  1. Die Basis für eine gute und erfolgreiche Gesprächsführung bei Mitarbeitern ist das Berücksichtigen verschiedener Ebenen auf der Sender- und Empfängerseite der Kommunikation, eine authentisch gelebte Wertematrix für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit und die Verbindlichkeit, sowie die Klarheit meiner Aussagen.
  2. Für eine gute 121- Gesprächsführung brauche ich einen angemessenen Rahmen und eine gemeinsame Ebene. Je besser ich das gestalte, desto effektiver lässt sich das Gesprächsergebnis gestalten.
  3. Das Vertrauen des Mitarbeiters ist nicht automatisch mit meiner Aufgabe als Führungskraft verknüpft, es ist ein sensibles und pflegebedürftiges Gut.
  4. In der westlichen Kultur bringen alle Menschen ein einheitliches Verständnis und Empfinden im Umgang mit Sprache mit, sodass Missverständnisse alleine dadurch vermieden werden können, dass ich nur so kommuniziere, wie ich selber es am angemessensten halte.
  1. Das Borsteingespräch ist ein hilfreiches Feedback nach einer gemeinsamen Arbeitssituation zu dessen Bewertung. Lob und Anerkennung, sowie das Finden und vereinbaren von Verbesserungspotenzialen und -Maßnahmen sind nützliche Aspekte.
  2. Das Feedback der Führungskraft sollte immer auf selbst gemachten Beobachtungen und Wahrnehmungen basieren, Hinweise für Verbesserungen müssen konkret und nachvollziehbar sein.
  3. Das Bordsteingespräch ist ein Instrument, welches ausschließlich im Außendienst zur Beziehungspflege zwischen Mitarbeiter und Führungskraft genutzt wird.
  4. Wenn es im Bordsteingespräch um die Bewertung der Arbeitssituation geht, ist ausschließlich die Führungskraft nach dem Urteil gefragt, da es sich um ein Kontrollinstrument handelt.
  1. Verbindlichkeit, eine auf Leistung und Messbarkeit basierende Vereinbarung; bei Bewertung eines abgeschlossenen Ziels ist die zurückliegende Vereinbarung zunächst abzuschließen.
  2. Empfehlenswert bei einer Zielvereinbarung ist eine Dokumentation, die auch dem Mitarbeiter zur Verfügung gestellt wird.
  3. Eine Zielvereinbarung zu (Geschäfts-) Jahresbeginn kann mit einer begleitenden Maßnahmenvereinbarung als hilfreiche Basis für darauf folgende Monatsgespräche dienen.
  4. Unabhängig vom Verständnis und der Nachvollziehbarkeit delegiere ich im Zielvereinbarungsgespräch Vorgaben, die ausschließlich mit dem Arbeitsvertrag und der Stellenbeschreibung begründet sind.
  5. Aufgrund der Weisungsbefugnis einer Führungskraft, braucht diese keine Dokumentation zu erstellen, es liegt alleine am Mitarbeiter, ob er sich Notizen machen möchte.
  1. Die Grundlage für ein Leistungsgespräch sollte immer ein zuvor getroffenes Zielvereinbarungs- oder Maßnahmengespräch sein, dessen Essenz klar, eindeutig und unmissverständlich nachvollziehbar ist.
  2. Wesentlich bei Vereinbarung von Leistungssteigerung ist die Aussprache des Vertrauens, die Bestätigung des Potenzials und der Fähigkeiten des Mitarbeiters.
  3. Eine fundierte Vorbereitung der Beteiligten mit den ausschlaggebenden Faktoren ist hilfreich, damit Interpretationen vermieden werden können und Einigkeit bezüglich der Fakten vorhanden ist.
  4. Ein Gespräch zur Mitarbeiterleistung ist ein hilfreiches Instrument ihn damit zu überraschen, dass mir als Führungskraft alle Fehler auffallen; durch dieses Kontrollgefühl wird er höchstaufmerksam sein, um Fehler bzw. Fehlleistungen zu vermeiden.
  5. In einem Leistungsgespräch lassen sich persönliche Vertraulichkeitsbereiche einbauen, damit sich das Empfinden des Mitarbeiters für Sorgsamkeit steigert.
  1. Reagieren Sie gelassen, lassen Sie sich Zeit für die Reaktion und versuchen Sie sich darüber klar zu werden, ob Sie Verständnis entgegenbringen können oder eher nicht. Meiden Sie es über die Folgemaßnahmen zu sprechen!
  2. Konzentrieren Sie sich auf die wirkliche Ursache, reagieren Sie sofort auf die Situation und signalisieren Sie Akzeptanz. Signalisieren Sie Vertrauen!
  3. Vermeiden Sie die Situation, dass ein emotional reagierender Mitarbeiter in einer Gruppe darauf angesprochen wird. Sprechen Sie später unter vier Augen drüber und hören Sie ihm zu.
  4. Seien Sie offen, geben Sie dem Mitarbeiter Zeit und Möglichkeit die negative Energie rauszulassen und fragen Sie auch wiederholt nach. Machen Sie Lösungsvorschläge!
  1. Sämtliche Formate für strukturiert wiederkehrende und dokumentierte, oder archivierte Gesprächsinstrumente bedürfen im Vorfeld der Zustimmung der Mitarbeitervertretung (Betriebsrat) und unterliegen datenschutzrechtlichen Bestimmungen.
  2. Als Führungskraft habe ich jeglichen rechtlichen Freiraum für die Dokumentation sämtlicher Belange/Daten und Fakten die die Mitarbeiter meines Bereiches betreffen.
  3. Stellen Sie die Dokumentation dem Mitarbeiter nicht unbedingt zur Verfügung, damit die datenschutzrechtlichen Richtlinien gewahrt werden können.
  4. Nutzen Sie strukturiert wiederkehrende und dokumentierte, oder archivierte Gesprächsinstrumente.
  1. Die Hintergründe müssen ausführlich erläutert werden, der Mitarbeiter muss verstehen (können), wie die Entscheidung zustande kommt.
  2. Im Anschluss der Nachvollziehbarkeit der Hintergründe ist es hilfreich in „Verdichtungsphasen“ mit immer kürzer formulierten Botschaften zu kommunizieren.
  3. Keine Erläuterung der Hintergründe, da das den Mitarbeiter zu sehr damit beschäftigt, die Gefahr von Diskussionspotenzial bietet und Zeit bei der Umsetzung kostet.
  4. Es hilft meiner Akzeptanz als Führungskraft, wenn ich sensible oder kritische Botschaften nicht selbst, sondern delegiert durch einen „Dritten“ übermitteln lasse.
  5. Botschaften die zu emotionalen Reaktionen führen können, werden am besten schriftlich kommuniziert, damit sich kein Konfliktpotenzial ergeben kann.

Dozent des Vortrages Die Gesprächsführung mit Mitarbeitern

 Alexander Bollmann

Alexander Bollmann

Alexander Bollmann ist ein anerkannter Führungsexperte mit mehr als 25 Jahren Erfahrung in der Führung von Mitarbeitern und Organisationen in der freien Wirtschaft. Er hat in unterschiedlichen Branchen und unternehmerischen Kontexten seine Mitarbeiter, Teams und Bereiche stets zu Höchstleistungen geführt und diese über viele Jahre nachhaltig bestätigt und ausgebaut. Er gewährt tiefen Einblick in die Führungspraxis und stellt die Prinzipien von Führung hin zum Leadership, sowie ihre Wechselwirkungen anschaulich dar und gibt Tipps und praktische Umsetzungshilfen.

Der Fokus der Arbeit von Alexander Bollmann ist die nachhaltige Entwicklung von Ergebnissen durch praktiziertes Leadership: Realisieren unternehmerischer Verantwortung, Gestaltung von innovativen Organisationen mit Kreativpotenzial, Schaffen von sinnfüllender Identifikation bei den Menschen. Dabei geht es stets auch um das Finden sowie das Ausbilden und Weiterentwickeln von Führungsnachwuchskräften. Hierzu hat er Praxis-Methoden, -Vorgehensweisen und -Konzepte entwickelt, die für jede Führungskraft (Newcomer oder mit Erfahrung) umsetzbar sind. Die wichtigsten Essenzen daraus vermittelt er in Seminaren, Trainings und Coachings. Er bereitet neue Führungskräfte ebenso auf ihre Aufgaben in der Führung vor, wie er Geschäftsführer, Unternehmer und Vorstände darin berät und begleitet, deren Organisationen nachhaltig erfolgreich zu gestalten.

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Auszüge aus dem Begleitmaterial

  • ... 2) Umgang mit Vertraulichkeit 3) Das Bordsteingespräch 4) Das Monatsgespräch 5) Das Zielvereinbarungsgespräch 6) Das Maßnahmengespräch ...

  • ... Einen Vertrauensbruch wird ein Mitarbeiter nie vergessen! ...

  • ... Feedback (siehe auch Modul 4) immer auf den eigenen Beobachtungen, ohne Vermutungen, darlegen ...

  • ... Aufrichtige persönliche Aufmerksamkeit •Dient zur Besprechung aktueller Inhalte/ Arbeitsaufträge (was läuft gut ? ...

  • ... Unterstützendes Instrument (für Mitarbeiter und Führungskraft) •Klare Definition von wer macht was in welcher Zeit ...

  • ... Bewertung vorhandener Kompetenzen und Feststellen/Begründen der Möglichkeiten, Erfordernisse und/oder Potenziale (z.B. aus vorausgegangenen Gesprächen) •Abgleich der Mitarbeitereigenen Sicht ...

  • ... Persönliches Feedback bezüglich der Zusammenarbeit (keine Dokumentation/ Vertraulichkeit) und Beachtung der Feedback Regeln (siehe auch Modul 4: Feedbackregeln) ...

  • ... Vorlagen für strukturiert wiederkehrende und archivierte Gespräche •Abstimmung mit HR/PA ...

  • ... Gruppenkonstellation vermeiden •Aufmerksames Zuhören (negative Energie muss raus!) ...