1. Six Sigma Black Belt – Define Phase

D4 | Define Phase Exit Review von   Helling und Storch

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Über den Vortrag

Der Vortrag „D4 | Define Phase Exit Review“ von   Helling und Storch ist Bestandteil des Kurses „Six Sigma Black Belt – Define Phase“. Der Vortrag ist dabei in folgende Kapitel unterteilt:

  • D4 Define Phase Exit Review
  • Zusammenfassung der Arbeitsergebnisse
  • Define Phase Exit Review
  • Review Formular
  • Zusammenfassung: Define Phase Exit Review

Quiz zum Vortrag

  1. Neukundengewinnung und Kundenbindung
  2. Markfähige Produkte und Dienstleistungen
  3. Steigerung und Qualität
  4. Gewinnsteigerung
  1. Reaktive Qualitätsmethoden dienen der Bekämpfung bestehender Qualitätsprobleme.
  2. Präventive Qualitätsmethoden dienen der Vermeidung etwaiger zukünftiger Qualitätsprobleme.
  3. Präventive Qualitätsmethoden haben das Ziel, Fehler in Produktionsprozessen/ Dienstleistungsprozessen gar nicht erst entstehen zu lassen.
  4. Die Methodenpakete von präventiven und reaktiven Qualitätsmethoden sind identisch. Sie werden allerdings in verschiedenen Abschnitten der Wertschöpfungskette eingesetzt (Produktion/ Entwicklung).
  1. Effektivität: Die richtigen Dinge tun Effizienz: Die Dinge richtig tun
  2. Effektivität: Die Dinge richtig tun Effizienz: Nur die wichtigen Dinge tun
  3. Effektivität: Die Dinge richtig tun Effizienz: Die richtigen Dinge tun
  4. Effektivität: Nur die wichtigen Dinge tun Effizienz: Die Dinge richtig tun
  1. Die Bekämpfung von Symptomen führt in der Regel nur zu kurzfristigen Erfolgen.
  2. Methoden wie der PLP oder 8D fordern eine dezidierte Analyse der Ursachen. Dies führt zu erheblich mehr Nachhaltigkeit der Lösung.
  3. Da Trouble-Shooting zu kurzfristigen Erfolgen führt, errinnert man sich bei Wiederauftreten des Problems an dieses Erfolg und wendet die gleiche Lösung wieder an. Eine definitive Problemlösung wird jedoch nicht erreicht.
  4. Trouble-Shooting wird in aller Regel bei Problemen angewendet und reicht vollkommen aus. Nur komplexe Probleme werden mit 8D oder PLP bearbeitet.
  1. Tritt durch einen speziellen Umstand ein Problem auf, wird durch die Anwendung systematischer Problemlösungsprozesse eine nachhaltige Lösung generiert. Solche Problemlösungsprozesse sind z. B. die PLP-Methode oder der 8D-Prozess.
  2. Die Grundvariation von Prozessen kann zu Fehlerraten führen. Die Bekämpfung dieser systematischen Fehler obliegt der Six Sigma DMAIC Methodik, welche genau darauf abgestimmt ist, Variation in Prozessen zu erkennen und zu bewerten.
  3. Six Sigma dient der systematischen Bekämpfung spezieller Probleme.
  4. 8D steht für 8 Days = 8 Tage, die typische Bearbeitungsdauer einer Problemlösung mit der 8D-Methode.
  1. Der Erfolg von Methoden wird im Wesentlichen durch die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter bestimmt. Mitarbeiter müssen mit Herz bei der Sache sein: Nur wer Verantwortung für sein Verbesserungsprojekt übernimmt und kontinuierlich die Inhalte abarbeitet, wird mit der angewendeten Methode auch erfolgreich sein.
  2. Führungskräfte übernehmen die Verantwortung, bei Hindernissen "den Weg zu ebnen".
  3. Gerade bei weniger erfolgreichen Projekten gilt es, die genauen Gründe des mangelnden Erfolgs zu analysieren.
  4. Das Management ist nicht involviert. Es ist nur Aufgabe des Projektleiters, die Wichtigkeit und Notwendigkeit der Prozessoptimierung herauszustellen.
  1. Verringerung der Variation, Verringerung der Fehlerrate und Erhöhung der Kundenzufriedenheit.
  2. Vergrößerung der Prozessbreite, Verringerung der Fehlerrate und Erhöhung der Kundenzufriedenheit.
  3. Reduzierung der Prozesszentrierung, Erhöhung der Kundenzufriedenheit und Verringerung der Entwicklungszeiten.
  4. Bekämpfung von Symptomen und Etablierung einmaliger Aktionen um auftretende Probleme zu beseitigen.
  1. Six Sigma DMAIC ist der methodische Ansatz zur Optimierung.
  2. Ziel der Methodik ist es, Ursachen und Einflussgrößen für Prozessvariation zu erkennen und Maßnahmen zur Stabilisierung von Prozessen abzuleiten/ deren Wirksamkeit zu kontrollieren.
  3. Die DMAIC Methode ist sowohl für Produktionsprozesse (operationale Prozesse), als auch transaktionelle Prozesse (Entwicklung, Administration, Marketing etc.) geeignet.
  4. Measure Phase: Initiierung eines Six Sigma Projekts durch Identifikation des Projektfokus und eindeutige Beschreibung der Aufgabenstellung (Beschreibung des Projektfokus/ Prozesses und Verbesserungsziels, Darstellung des Potenzials, Durchführung der Projektkontrolle).
  1. Prozessstreuung reduzieren, Prozesszentrierung erhöhen
  2. Prozessstreuung reduzieren, Prozesszentrierung reduzieren
  3. Prozessstreuung erhöhen, Prozesszentrierung erhöhen
  4. Prozessstreuung erhöhen. Prozesszentrierung reduzieren
  1. 3,4 ppm entspricht einer Qualität von 99,99966%
  2. 3,4 ppm entspricht einer Fehlerrate eines Prozesses mit einer Güte von 6 Sigma
  3. 3,4 ppm entspricht einer Qualität von 99,999966%
  4. 3,4 ppm entspricht einer Fehlerrate eines Prozesses mit einer Güte von 4 Sigma.
  1. Y steht für das Ergebnis oder den Effekt. X steht für die Einflussgrößen, die den Effekt beeinflussen.
  2. Die Formel erläutert den Anspruch der Six Sigma DMAIC Methode: Solange nur an den Ergebnissen gearbeitet wird, ist die Wahrscheinlichkeit des Wiederauftretens der Prozessvariation hoch.
  3. Die Formel steht u. a. für die Aussage: Stabile Einflussfaktoren sorgen für ein stabiles Ergebnis.
  4. Die Formel repräsentiert die wesentliche Vorgehensweise von Six Sigma: Ursachen eliminieren, um bessere Ergebnisse zu erzielen.
  1. Die Nutzung von Zahlen, Daten und Fakten ermöglichen eine objektive Beschreibung der Wirkweisen zwischen Einflussgrößen und Prozessergebnissen.
  2. Prozessvariation ist mit dem bloßen Auge schwer zu erkennen. Die Mathematik ist ein zuverlässiger Weg, um "unsichtbare" Zusammenhänge darzustellen.
  3. Es ist kostengünstiger und in aller Regel schneller zu bewerkstelligen, mit Zahlen, Daten und Fakten Probleme zu lösen als sich nur auf die Erfahrung und das Wissen von Experten zu verlassen.
  4. Die Nutzung von Zahlen, Daten und Fakten ergibt keine Vorteile, sondern macht den DMAIC-Prozess nur besonders kompliziert.
  1. Ein Six Sigma Green Belt kennt die DMAIC-Methodik und kann Projekte eigenständig durchführen.
  2. Green Belts verwenden ca. 20 Prozent ihrer Arbeitszeit für die Durchfühung eigener Projekte bzw. die Unterstützung von Black Belts und derer Projekte.
  3. Ein Six Sigma Black Belt kennt die DMAIC-Methodik und kann Projekte eigenständig durchführen. Dabei werden auch komplexe statistische Vorgehensweisen beherrscht.
  4. Die Hauptaufgabe einen Green Belts ist es, die Six Sigma Methode zu trainieren und neue Projekte zu identifizieren.
  1. Der Champion ist in einem Bereich auf der operativen Seite für die kontinuierliche Anwendung von Six Sigma verantwortlich. Er kennt die Probleme in seinem Bereich und sorgt für genügend neue Projekte. Bei Schwierigkeiten beseitigt der Champion die Hindernisse und ermöglicht so die reibungslose Durchführung der Projekte.
  2. Der Champion wählt die Belts aus, generiert genügend Projekte, sorgt für das Vorankommen der Projekte. Insbesondere für die richtige Anwendung der Methode ist der Champion verantwortlich und gibt so dem Green- bzw. Black Belt ständig Feedback zur Methodentreue.
  3. Der Champion unterstütz die DMAIC-Methodik durch Bereitstellung von Zahlen, Daten und Fakten, Aktive Mitarbeit im Projekt und Auswahl der Teammitglieder
  4. Der Champion überprüft das Potenzial eines Projektes und bewertet damit den betriebswirtschaftlichen Nutzen. Gegen Ende des Projektes wird vom Champion die Einsparung bewertet.
  1. Treiber (hochrangige Führungskraft)
  2. Six Sigma Champion
  3. Controller (Finanzen)
  4. Black Belt
  1. ca. € 25.000 - € 35.000
  2. ca. € 10.000
  3. ca. € 100.000
  4. ca. € 60.000
  1. Einstufung der Problemauswirkung und Fehlfunktion
  2. Einstufung der COPQ
  3. Einstufung der Ressourcen und Projektkosten
  4. Einstufung des Aufwandes, um eine Problemlösung zu erreichen
  1. Vom Problem zum Prozess!
  2. Shift the Means - Reduce Variances
  3. Y = f (x)
  4. SMART
  1. Der Projektvertrag versteht sich als "Freischaltung" der notwendigen Ressourcen. Aus diesem Grund wird zu Beginn des Projektes der förmliche Projektvertrag vereinbart. Durch die Behandlung aller wichtigen Absprachen wird die Aufgabe und Verantwortung der beteiligten Personen klar.
  2. Um das Projekt planen zu können, ist eine eindeutige Aufgabenbeschreibung unumgänglich. Nicht selten laufen Projekte aus dem Ruder, weil eine eindeutige Zielvorgabe nicht gegben ist oder die Rahmenbedingungen nicht klar waren.
  3. Nur wenn der Auftraggeber die Wichtigkeit des Projekttes hervorhebt, kann die notwendige Motivation über die Projektdauer erzeugt werden.
  4. Ein Projektvertrag ist nicht notwending für ein Six Sigma DMAIC Projekt. Eine mündliche Absprache ist ausreichend.
  1. Statistik bietet die Möglichkeit der effektiven und objektiven Beschreibung von Zusammenhängen. Statistik ermöglicht auf dieser Basis Bewertungen, Rückschlüsse und Entscheidungen.
  2. Statistik wird genutzt, um von Teilinformationen (Stichproben) auf die Grundgesamtheit schließen zu können.
  3. Statistik bietet die Möglichkeit, auf Basis von Stichproben einen Rückschluss auf die Grundgesamtheit zu ziehen. Dabei gilt: Je kleiner die Stichprobe, desto größer die Vorhersagegenauigkeit.
  4. Statistik ermöglicht eine auf den Punkt genaue und fehlerfreie Schätzung von einer Stichprobe auf die Grundgesamtheit.
  1. Unterschiedliche Datenarten lassen unterschiedliche Statistiken zu.
  2. Bestimmte Datenarten beinhalten mehr Informationen. So sind nominale Daten diejenigen, welche den höchsten Informationsgehalt besitzen.
  3. Die Aussage zur Unterschiedlichkeit von Datenarten und ihrer Aussagekraft stimmt nicht.
  4. Bestimmte Datenarten beinhalten weniger Informationen. So sind variable Daten diejenigen, welche einen sehr geringen Informationsgehalt bieten.
  1. Das Pareto-Diagramm trennt die wenigen wichtigen von den vielen unwichtigen Faktoren.
  2. 20% der Einsatzes (Ursachen) verantworten 80% des Effektes (Wirkung).
  3. Das Pareto-Diagramm zeigt die Fehler im zeitlichen Verlauf
  4. 80% des Einsatzes (Ursachen) verantworten 20% des Effektes (Wirkung).
  1. Die kumulierte Prozentlinie stellt den geschichteten (aufaddiert) relativen Anteil der Faktoren dar.
  2. Die kumulierte Prozentlinie dient der Zuordnung der Faktoren nach der 80/20 Regel.
  3. Die kumulierte Prozentlinie dient der Darstellung der zeitlichen Fehleranteile.
  4. Es gibt keine rechte Y-Achse in einem Pareto-Diagramm.
  1. Eine Zone entspricht der Standardabweichung.
  2. Eine Zone entspricht 34,13% aller Werte.
  3. Eine Zone entspricht der Varianz.
  4. Eine Zone entspricht den Eingriffsgrenzen
  1. Im Gegensatz zur klassischen Fehlersuche, wo Ursachen für ein Fehlerbild aufgelistet werden, fordert die DMAIC-Methodik die Beschreibung eines funktionstüchtigen Produktes.
  2. Die DMAIC-Methode stabilisiert und optimiert einen Prozess, Problemlösungsmethoden suchen Fehler und eliminieren sie.
  3. Es gibt keinen Unterschied
  4. Die klassische Fehlersuche fordert gewöhnlich die Bewertung durch Zahlen, Daten und Fakten und die Darstellung von Kausalitäten. Dies steht bei der Einflussgrößenauflistung nicht im Vordergrund.
  1. Critical to Lifetime (CTL)
  2. Critical to Cost (CTC)
  3. Critical to Stability (CTS)
  4. Critical to Quantity (CTQ)
  5. Critical to Design (CTD)
  1. Critical to Cost (CTC): Ein Produkt oder eine Dienstleistung verursacht Kosten. Diese haben Einfluss auf die Attraktivität des Produktes (Dienstleistung). Die Faktoren, die Kosten beeinflussen, werden in diesem Ast ermittelt.
  2. Beispiel für CTC: Die Stand-by-Stromaufnahme eines TV-Gerätes
  3. Critical to Lifetime (CTL): Von einem Produkt wird eine bestimmte Lebensdauer erwartet. Die Erfüllung der erwarteten Lebensdauer eines Produktes oder einer Dienstleistung wird in diesem Ast beschrieben.
  4. Beispiel für CTC: Fahrzeugreifen sollen mindestens die angegebene Laufleistung ihr Profil erhalten (=> CTL: bestimmte Gummimischungen und Reifenaufbauten)
  1. Die Eingrenzung der Erfolgsfaktoren basiert auf dem Kriterium, inwieweit ein Erfolgsfaktor das Fehlerbild erklären kann.
  2. Ist das Expertenteam sich nicht einig, wird der Faktor als kritisch eingestuft und durch Zahlen, Daten und Fakten bewertet.
  3. Erfolgsfaktoren werden hinsichtlich der Problemstellung nicht bewertet.
  4. Erfolgsfaktoren werden mit Punkten bewertet. Der Faktor, der die meisten Punkte durch die Experten erhält, ist am wichtigsten.
  1. Supplier, Input, Process, Output, Customer
  2. Support, Information, Process, Output, Customer
  3. Supplier, Information, Process, Outlier, Customer
  4. Supplier, Input, Program, Output, Customer
  1. Die SIPOC-Matrix listet diejenigen Prozesse auf, welche in Zusammenhang zu den kritischen Erfolgsfaktoren stehen.
  2. Die in der SIPOC-Matrix gelisteten Prozesse bilden den Projektfokus. Die hier genannten Prozesse werden in den folgenden DMAIC-Phasen untersucht.
  3. Die SIPOC-Matrix ist eine Auflistung der relevanten Projekte.
  4. Die SIPOC-Matrix ist eine Auflistung der Einflussfaktoren.
  1. Bei der Primary Metric ("primäre Kennzahl") handelt es sich um die Kennzahl, die im Verbesserungziel angegeben ist: Die Primary Metric beschreibt das Verbesserungsziel.
  2. Bei der Secondary Metric ("sekundäre Kennzahl") handelt es sich um Kennzahlen, die sich durch das Projekt nicht verschlechtern dürfen: Die Secondary Metric beschreibt die Rahmenbedingungen, innerhalb derer das Projektziel zu erreichen ist.
  3. Bei der Primary Metric ("primäre Kennzahl") handelt es sich um Kennzahlen, die sich durch das Projekt nicht verschlechtern dürfen: Die Primary Metric beschreibt die Rahmenbedingungen, innerhalb derer das Projektziel zu erreichen ist.
  4. Bei der Secondary Metric ("sekundäre Kennzahl") handelt es sich um die Kennzahl, die im Verbesserungziel angegeben ist: Die Secondary Metric beschreibt das Verbesserungsziel.
  1. Kosten schlechter Qualität entstehen dann, wenn beim ersten Versuch nicht zu 100 Prozent fehlerfreie Wertschöpfung erziehlt wurde.
  2. Kosten schlechter Qualität beinhalten alle internen Fehlerkosten, aber nicht die externen Kosten, da diese als Garantie- und Kulanzkosten ausgewiesen werden.
  3. Kosten schlechter Qualität beinhalten neben den Prozesskosten auch alle Ausschlusskosten.
  4. Kosten schlechter Qualität entsprechen den externen Qualitätskosten.
  1. Inspektions- und Kontrollkosten, Kosten der Beschaffung von Test- und Prüfeinrichtungen, Material, welches durch Prüfung verbraucht wurde, Kosten der Bewertung des Qualitätszustandes
  2. Kosten der Prozessverbesserung (DOE, etc.), Kosten für die Durchführung von Schulungen, Kosten für die Wartung von Produktionsausrüstung
  3. Inspektions- und Kontrollkosten, Kosten für die Durchführung von Schulungen, Kosten für die Wartung von Produkttionsausrüstung, Kosten der Bewertung des Qualitätszustandes
  4. Ausschusskosten, Nachbesserungskosten, Produktionskosten für fehlerhafte Teile, Kosten für überschüssige Lagerbestände
  1. Measure Phase
  2. Define Phase
  3. Analyse Phase
  4. Improve Phase
  5. Control Phase
  1. Generierung des Projektvertrages, Erstellung des Projektfokus, Ermittlung der Kosten schlechter Qualität, Erstellung des Projektplanes, Erstellung des Projektreports, Durchführung des ,,Phase Exit Reviews"
  2. Generierung des Projektvertrages, Sammlung von Zahlen, Daten und Fakten zur Bewertung der CTS, Durchführung des ,,Phase Exit Reviews".
  3. Generierung des Projektvertrages, Erstellen des Projektfokus, Ermittlung der Kosten für schlechte Qualität.
  4. Generierung des Projektvertrages, Erstellung des Projektreports, Durchführung des ,,Phase Exit Reviews"

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Dozent des Vortrages D4 | Define Phase Exit Review

  Helling und Storch

  Helling und Storch

Helling und Storch ist Spezialist für Innovations- und Qualitätsmanagement. Das Unternehmen entwickelt Lehrgänge, Trainings und Vorträge für Akademien, Hochschulen und innerbetriebliche Bildungseinrichtungen. Ebenso gehören die Durchführung von Seminaren und Bildungsmaßnahmen, individuelles Methoden- und Praxis-Coaching sowie die Personenzertifizierung zum Angebot des Full-Service-Anbieters. Lehrgangs- und Coaching-Produkte von Helling und Storch sind vielfach ausgezeichnet und weltweit im Praxiseinsatz bei mittelständischen Unternehmen und namhaften Konzernen.

Matthias Storch ist Geschäftsführer von Helling und Storch. Als einer der ersten Six Sigma Master Black Belts Deutschlands und Lean Master blickt er auf viele Jahre, hunderte Projekte und mehr als 10.000 Teilnehmer Erfahrung in Schulung und Anwendung der Six Sigma Methoden.

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