1. PRINCE2® – Foundation 6. Edition inkl. Prüfung

Sample Exam (2) von Andreas Ellenberger

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Über den Vortrag

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Quiz zum Vortrag

  1. Ein Projektstatusbericht ist ein ereignisgesteuertes Steuerungmittel
  2. Ein Ausnahmebericht ist ein zeitgesteuertes Steuerungsmittel
  3. Ein Projektlogbuch ist ein ereignisgesteuertes Steuerungmittel
  4. Ein Teamstatusbericht ist ein zeitgesteuertes Steuerungsmittel
  1. Änderungssteuerungsansatz
  2. Projektabschlussbericht
  3. Kommunikationsmanagement-Ansatz
  4. Projektbeschreibung
  1. Lenken eines Projekts
  2. Steuern einer Phase
  3. Managen eines Phasenübergangs
  4. Abschließen eines Projekts
  1. 1 und 2
  2. 2 und 3
  3. 3 und 4
  4. 1 und 4
  1. Steuern über Managementphasen
  2. Produktorientierung
  3. Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten
  4. Lernen aus Erfahrungen
  1. Im Verlauf des Prozesses „Abschließen eines Projekts“
  2. Im Verlauf der letzten Phasenabschlussbewertung
  3. Im Verlauf des Prozesses „Steuern einer Phase“
  4. Im Verlauf des Prozesses „Managen der Produktlieferung“
  1. Die Projektsicherung ist eine Sicherungsmaßnahme für die Projekt-Stakeholder, während die Qualitätssicherung eine Sicherungsmaßnahme für die Unternehmens-, Programm- oder Kundenorganisation darstellt.
  2. Beide sind Aufgaben des Lenkungsausschusses, aber die Projektsicherung kann delegiert werden.
  3. Beide sind unabhängig vom Projektmanagement-Team.
  4. Projektsicherung und Qualitätssicherung sind beides Aufgaben des Unternehmens- oder Programmmanagements oder des Kunden.
  1. für das Risikomanagement
  2. Steuern nach dem Ausnahmeprinzip
  3. zur Steuerung von Issues und Änderungen
  4. für die Qualitätssteuerung
  1. Umfang des Projekts
  2. Kosten des Projekts
  3. Zeitrahmen des Projekts
  4. Toleranzen des Projekts
  1. 1 und 2
  2. 2 und 3
  3. 3 und 4
  4. 1 und 4
  1. Die Vereinbarung, Leistung und Lieferung der Projektarbeit
  2. Einen Plan für die nächste Phase entwerfen
  3. Toleranzen für die Phase festlegen
  4. Maßnahmen ergreifen, damit eine Phase innerhalb der Toleranz bleibt
  1. Unnötiger Managementaufwand
  2. Projektrisiken
  3. Schulung
  4. Beschaffungsverfahren
  1. Freigegebene Arbeitspakete vom Projektmanager annehmen
  2. Den Projektstatusbericht für den vorhergehenden Berichtszeitraum prüfen
  3. Den Anpassungsansatz und seine Auswirkungen auf die Projektsteuerungsmittel prüfen
  4. Untersuchung und Eskalation von Issues, Einleiten notwendiger Korrekturmaßnahmen
  1. Zum Managen einer langen Initiierungsphase eines komplexen Projekts
  2. Zum Managen von Aktivitäten eines komplexen Programms
  3. Zur Organisation unterstützender Maßnahmen nach Übergabe der Produkte in die Betriebsumgebung
  4. Erstellung eines Ausnahmeplans als Ersatz für den aktuellen Phasenplan
  1. Aktivitäten und Abhängigkeiten identifizieren
  2. Beschreibung der Kommunikationsmittel für das Projekt
  3. Umsetzung von Maßnahmen für Chancen
  4. Baseline für die Liefergegenstände des Projekts festlegen
  1. Es gibt dem Lenkungsausschuss die Möglichkeit, Kostentoleranzen an den Projektmanager zu delegieren
  2. Es hilft dem Projektteam dabei, seine Rollen und Verantwortlichkeiten genau zu kennen
  3. Es gibt dem Projektmanager die Möglichkeit, Zeittoleranzen an den Teammanager zu delegieren
  4. Es ermöglicht dem Projektteam Verbesserungen zu ermitteln, die während des Projekts umgesetzt werden.
  1. Toleranzlevel für das Projekt festlegen
  2. Sicherstellen, dass das Projekt ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis bietet
  3. Bestätigen, dass das Projekt die erforderliche Funktionalität liefert
  4. Überprüfen, ob die Projektprodukte das erforderliche Qualitätsniveau erreichen
  1. Es umfasst Projektprozesse, die den Zielen der PRINCE2 Prozesse entsprechen
  2. Es bietet eine dauerhafte Projektorganisation, sodass ein langfristiges Ergebnis geliefert werden kann
  3. Es bietet bewährte Technologien zur Verbesserung des normalen Geschäftsablaufs
  4. Es werden einige der PRINCE2 Grundprinzipien angewendet
  1. Die Risikoauswirkung, sollte das Risiko eintreffen
  2. Die wahrscheinliche Konsequenz für das Projekt und das Erreichen der Ziele
  3. Ein wahrscheinlicher Zeitrahmen, im dem das Risiko auftreten könnte
  4. Ein Maß für die Wahrscheinlichkeit, dass ein Ereignis tatsächlich eintreten wird
  1. Die Projektunterstützung weist das Risikobudget zu, aus dem die ausgewählten Maßnahmen zur Behandlung von Risiken finanziert werden.
  2. Der Risikoeigentümer entscheidet über die beste Behandlung zur Steuerung des Risikos.
  3. Der Risikoeigentümer und der Risikobearbeiter ergreifen Maßnahmen zur Steuerung und Behandlung des Risikos.
  4. Der Projektmanager formuliert den Risikomanagement-Ansatz
  1. Sicherstellen, dass die Befugnis für die Initiierung des Projekts vorhanden ist
  2. Die Pläne für die nachfolgenden Lieferphasen erstellen
  3. Zusammenfassen, wie die Projektmanagementmethode der Organisation an das Projekt angepasst wird
  4. Befugnis für die Projektlieferung beim Programm- oder Unternehmensmanagement oder beim Kunden beantragen
  1. Einen Risikobearbeiter ernennen, der geplante Risikomaßnahmen ergreift
  2. Eskalieren identifizierter Bedrohungen an den Lenkungsausschuss
  3. Aufzeichnen identifizierter Bedrohungen im Risikoregister
  4. Einrichten eines Risikobudgets zum Ergreifen von Risikomaßnahmen
  1. Einen Ausnahmebericht einreichen
  2. Einen Ausnahmeplan einreichen
  3. Ein Issue melden
  4. Ein Risiko melden
  1. Auftraggeber
  2. Projektmanager
  3. Teammanager
  4. Projektunterstützung
  1. Definition der Verwendung und des Formats der Qualitätsdokumentation
  2. Definition des Ansatzes für die Qualitätssicherung
  3. Definition von Ersatzgrößen, die den erreichbaren Nutzen aufzeigen
  4. Definition des Ansatzes für die Projektsicherung
  1. Einrichtung der Mechanismen zur Beurteilung, ob ein Projekt wünschenswert und erreichbar ist
  2. Suche nach Möglichkeiten zur Verbesserung der Effektivität des Managements des Projekts
  3. Eindämmung von Unsicherheiten zur Verbesserung der Erfolgsaussichten des Projekts
  4. Einrichtung von Mechanismen zur Eindämmung inakzeptabler Abweichungen
  1. Einrichten von Mechanismen zum Managen von Issues, die Auswirkungen auf der Baseline haben könnten
  2. Einrichten von Methoden zur Beurteilung, ob das laufende Projekt gerechtfertigt ist
  3. Bewerten und Steuern möglicher Ereignisse oder Situationen
  4. Beschreiben, wie die Produkte geliefert werden, die für den beabsichtigten Zweck geeignet sind
  1. Managen der Produktlieferung
  2. Initiieren eines Projekts
  3. Steuern einer Phase
  4. Lenken eines Projekts
  1. 1 und 2
  2. 2 und 3
  3. 3 und 4
  4. 1 und 4
  1. Issueregister
  2. Produktstatusauskunft
  3. Produktbeschreibung
  4. Konfigurationsdatensatz
  1. 1 und 2
  2. 2 und 3
  3. 3 und 4
  4. 1 und 4
  1. Der allgemeine Ansatz für das „Steuern nach dem Ausnahmeprinzip“
  2. Die notwendige Anpassung für Fortschrittsberichte
  3. Die Toleranzbereiche, die nicht gesteuert werden
  4. Die Ebenen definieren, die zur Steuerung genutzt werden
  1. Pläne
  2. Änderungen
  3. Fortschritt
  4. Qualität
  1. Projektunterstützung
  2. Risikoeigentümer
  3. Risikobearbeiter
  4. Projektsicherung
  1. Sicherstellen, dass eine akzeptable Lösung entwickelt wird
  2. Erstellen eines Teamplans und dessen Abstimmung mit dem Projektmanager
  3. Pflege der Projektakten gemäß dem Verfahren für die Dokumentenkontrolle
  4. Genehmigung oder Ablehnung von Änderungsanträgen innerhalb der übertragenen Befugnisse
  1. Dass die Qualitätserwartungen und die Projektabnahmekriterien des Kunden erfasst und vereinbart sind
  2. Dass das Projekt ordnungsgemäß initiiert wird, bevor die Arbeit am Projekt-Output beginnt
  3. Dass das Projektmanagement-Team weiß, wofür es verantwortlich ist
  4. Dass das Projekt nur begonnen und fortgeführt wird, wenn es wünschenswert, realisierbar und erreichbar ist
  1. komplex
  2. verstanden
  3. geringer
  4. höher
  1. Durchführung der Nutzenrevisionen
  2. Die Eigentümerschaft der Produkte des Projekts wird an den Kunden übergeben
  3. Erstellung eines Phasenabschlussberichts für die letzte Phase
  4. Durchsicht und Genehmigung der Ankündigung des Projektabschlusses
  1. Feststellen, welche Ressourcen für das Projektprodukt benötigt werden und welche Kosten anfallen
  2. Sicherstellen, dass die Befugnis für die Lieferung der Projektprodukte vorhanden ist.
  3. Mit geringstem Aufwand entscheiden, ob die Initiierung des Projekts lohnenswert ist
  4. Die Managementprodukte erstellen, die für die Kontrolle des Projekts benötigt werden.
  1. Den Projektnutzen liefern
  2. Das Projektmandat bereitstellen
  3. Die Outputs des Projekts liefern
  4. Die Anforderungen an das Produkt bereitstellen
  1. Sicherstellen, dass der Benutzervertreter die Benutzeranforderungen verifiziert
  2. Sicherstellen, dass die Änderungsinstanz delegiert wurde
  3. Sicherstellen, dass alle Verantwortlichkeiten des Lenkungsausschusses erfüllt werden
  4. Sicherstellen, dass Lieferantenressourcen bereitgestellt sind
  1. Wenn ein Arbeitspaket vereinbart wird
  2. Mit der im Arbeitspaket vereinbarten Häufigkeit
  3. Nach Abschluss der Qualitätsprüfungsaktivitäten für jedes Produkt
  4. Beim Prüfen des Voranschreitens der Phase
  1. Er bietet dem Lenkungsausschuss einen Mechanismus zur Sicherstellung, dass die fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung bestehen bleibt.
  2. Er deckt die tagtäglichen Aktivitäten des Projektmanagers ab.
  3. Er stellt sicher, dass regelmäßige Fortschrittsbesprechungen stattfinden.
  4. Er beginnt nach Abschluss des Prozesses „Initiieren eines Projekts“.
  1. Unsicherheiten in einem Projekt zu identifizieren, zu bewerten und zu steuern
  2. Ein Kodierungssystem für alle Komponenten des Projektprodukts einzurichten
  3. Die Mechanismen zur Lieferung der Produkte zu definieren
  4. Einen Nutzenmanagement-Ansatz zu erarbeiten
  1. Die Qualitätserwartungen des Kunden für das Projekt zu definieren
  2. Die Qualitätsstandards, die im Projekt angewendet werden, zu definieren
  3. Die Qualitätsanforderungen für jedes Projektprodukt festzulegen
  4. Die geplanten Qualitätsmanagementaktivitäten zusammenzufassen
  1. Sie liefern die Projekttoleranzen zum Delegieren von Befugnissen
  2. Sie liefern die Verantwortlichkeiten des Projektmanagement-Teams
  3. Sie liefern die Rechtfertigung für die Initiierung des Projekts
  4. Sie liefern ein genaues Verständnis davon, was das Projekt liefern soll
  1. Es ist eine Methode, die speziell für technische Projekte entwickelt wurde.
  2. Die Methode fördert kontinuierliches Lernen in Organisationen
  3. Die Methode enthält viele Motivationstechniken
  4. Die Methode kann sowohl zum Managen von Projekten als auch von Programmen eingesetzt werden
  1. Lenkungsausschuss und Änderungsinstanz
  2. Projektmanager und Teammanager
  3. Auftraggeber und Projektmanager
  4. Projektmanager und Projektunterstützung
  1. Es wird als risikoarm eingestuft
  2. Probleme und Belastungen zwischen Organisationen werden verhindert
  3. Es erhält das Tagesgeschäft aufrecht
  4. Es umfasst bereichsübergreifende Teams
  1. Die Freigabe für den Start der nächsten Phase anfordern
  2. Sicherstellen, dass alle Bedrohungen und Chancen für die aktuelle Phase abgeschlossen wurden
  3. Sicherstellen, dass die Arbeit an Produkten, die dem Team für die nächste Phase zugewiesen wurden, autorisiert ist
  4. Maßnahmen implementieren, um Toleranzüberschreitungen vom Phasenplan zu beseitigen
  1. Vorbereiten eines Projekts
  2. Initiieren eines Projekts
  3. Managen eines Phasenübergangs
  4. Lenken eines Projekts
  1. Dokumentation der Verantwortlichkeit für die Definition der Standards für den Business Case
  2. Ernennung eines Benutzervertreters aus dem Geschäftsbereich, der vom Projekt betroffen ist
  3. Abnahme des Nutzenmanagement-Ansatzes durch Beteiligte der Nutzenrevisionen
  4. Delegierung der Entwicklung einer geschäftlichen Rechtfertigung an den Projektmanager
  1. Sie ist die Grundlage, damit das ursprüngliche Ziel des Projekts mit dem tatsächlich Erreichten verglichen werden kann
  2. Sie bietet die Steuerungsmittel für die letzte Projektphase
  3. Sie wird mit relevanten Erfahrungen aus vorherigen Projekten aktualisiert
  4. Sie liefert die Projektproduktbeschreibung für die Abnahme durch den Lenkungsausschuss
  1. Vorbereiten eines Projekts
  2. Lenken eines Projekts
  3. Initiieren eines Projekts
  4. Managen der Produktlieferung
  1. Kurz vor dem Ende jeder Managementphase
  2. Kurz vor dem Beginn jeder Managementphase
  3. Am Ende der letzten Phase
  4. Am Ende des Prozesses „Vorbereiten eines Projekts“
  1. Eine messbare Verbesserung, die von einem oder mehreren Stakeholdern als Vorteil betrachtet wird
  2. Die Gründe für das Projekt
  3. Die aus der Anwendung der Projektoutputs resultierende Veränderung
  4. Die Spezialistenprodukte des Projekts
  1. Nutzen, Veränderungen, Risiko
  2. Nutzen, Qualität, Risiko
  3. Veränderungen, Qualität, Risiko
  4. Nutzen, Veränderungen, Qualität
  1. Vorbereitung, Initiierung und mindestens eine weitere Phase für das übrige Projekt
  2. Mindestens eine Phase für das Entwickeln von Produkten und eine Abschlussphase
  3. Initiierung und wenigstens eine weitere Phase für das übrige Projekt
  4. Initiierung und wenigstens eine Phase für das Entwickeln von Produkten sowie eine Abschlussphase
  1. Alle Stakeholder müssen zu Beginn des Projekts ermittelt werden.
  2. Alle Stakeholder sind Mitglieder des Lenkungsausschusses.
  3. Alle Stakeholder gehören nicht zur Unternehmensorganisation, sondern sind extern.
  4. Alle drei Hauptkategorien der Stakeholder-Interessen sind im Lenkungsausschuss vertreten.
  1. Die Aufgabenstellung für ein Projekt
  2. Einen detaillierten Business Case
  3. Toleranzen für jede Managementphase
  4. Einen Plan für die Initiierungsphase

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Dozent des Vortrages Sample Exam (2)

Andreas Ellenberger

Andreas Ellenberger

Andreas Ellenberger ist Berater, Coach und Trainer für nachhaltige Veränderungen. Er hilft Unternehmen bei der Etablierung von Projektmanagementstrukturen, die Mitarbeiter und Führungskräfte aus Überzeugung nutzen, um die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Denn erfolgreiche Projekte entstehen immer dann, wenn langfristige Ziele und die angemessene Einbindung der Projektbeteiligten im Vordergrund stehen. Dies beinhaltet auch die Offenheit zu Veränderung aufgrund von aktuellen Erfahrungen und Spielräume für jeden einzelnen, sich kreativ und innovativ einzubringen.

Nach seinem abgeschlossenen Studium der Betriebswirtschaftslehre hat er in 15 Jahren Praxiserfahrung in verschiedenen Rollen im Projektmanagement gesammelt. Als Berater, Projektleiter und im Projektmanagement-Office erlebte er Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren für Projekte. Als Leiter einer IT-Abteilung im Großunternehmen und Leiter des Trainingsbereichs eines Beratungs- und Trainingsunternehmens sammelte er Führungserfahrung, die er ergänzt um seine Methodenkenntnis im Coaching und Training weitergibt.

Als akkreditierter Trainer für PRINCE2® und weitere international anerkannte Methoden im Projekt- und Portfoliomanagement gibt er seit Jahren sein Methodenwissen mit viel Bezug zur praktischen Umsetzung weiter. In seinen Präsenztrainings geht er konkret auf die Situation der Teilnehmer ein und erarbeitet gemeinsam Lösungsansätze für die eigene Praxis auf Basis der Theorie, um Nachhaltigkeit zu erreichen. Da ihm dies am Herzen liegt, steht er für Telefoncoachings und Prüfungen einzelner Unterlagen bzgl. der Anwendung gern zur Verfügung.

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