Sample Exam (1) von Andreas Ellenberger

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Über den Vortrag

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Quiz zum Vortrag

  1. Bewerten
  2. Identifizieren
  3. Implementieren
  4. Planen
  1. 1 und 4
  2. 2 und 3
  3. 3 und 4
  4. 1 und 2
  1. Änderungen
  2. Pläne
  3. Fortschritt
  4. Risiko
  1. Definition der Projektsicherungsaufgaben der Teammanager
  2. Kombination von Rollen zur Vereinfachung der Organisation, wo dies möglich ist
  3. Ernennung eines Business Change Managers als Benutzervertreter, wenn das Projekt Teil eines Programms ist
  4. Festlegung eines Ansatzes zur Einbeziehung von Stakeholdern
  1. Wann der Projektfortschritt geprüft wird
  2. Welche der sechs Toleranzbereiche einbezogen werden
  3. Welche Interessen wichtiger Stakeholder vertreten werden
  4. Wann die Projekt-Outputs geliefert wird
  1. Die Rechtfertigung für obligatorische Projekte bedarf keiner Abnahme
  2. Es darf keine Änderung für den Grund eines Projekts geben
  3. Die formelle Dokumentation eines Business Case ist obligatorisch
  4. Die gewählte Option muss ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis bieten
  1. Erfahrungsbericht
  2. Produktstatusauskunft
  3. Projektstatusbericht
  4. Teamstatusbericht
  1. Sie kann vom Projektmanager übernommen werden
  2. Sie ist eine optionale Rolle in einem PRINCE2-Projekt
  3. Sie erstellt die Teamstatusberichte für den Projektmanager
  4. Sie kann mit der Rolle der Projektsicherung kombiniert werden
  1. Hierarchische Darstellung aller Produkte, die im Rahmen eines Plans zu erstellen sind.
  2. Eine Aufzeichnung über Issues, die formell im Rahmen eines Plans gehandhabt werden
  3. Ein Diagramm, das die Reihenfolge der Produktionsschritte geplanter Produkte zeigt
  4. Eine Aufzeichnung über große Risiken für den Projektplan
  1. Die Erfassung der Erfahrungen aus vorherigen Projekten
  2. Die Dokumentation einer allgemein akzeptierten Ausgangsbasis für das Projekt
  3. Die Bestätigung, dass der Projekt den Business Case erfüllen kann
  4. Die Definition von Qualitätstechniken, die im Projekt angewendet werden
  1. Fertige Arbeitspakete abzunehmen
  2. Sicherzustellen, dass der Business Case überprüft wird
  3. Fortschritte dem Lenkungsausschuss zu berichten
  4. Sicherzustellen, dass Arbeit an Produkten genehmigt ist
  1. Initiieren eines Projekts
  2. Steuern einer Phase
  3. Managen eines Phasenübergangs
  4. Managen der Produktlieferung
  1. Durch Überprüfung des Managements früherer Projekte
  2. Durch Definieren der Kundenerwartungen hinsichtlich des Projektprodukts
  3. Durch Definieren von Kostentoleranzen für die Ziele des Projekts
  4. Durch Delegieren von Verantwortlichkeiten auf eine andere Managementebene
  1. Phasenabschlussbericht
  2. Ausnahmebericht
  3. Teamstatusbericht
  4. Erfahrungsbericht
  1. Wenn die Phase Ressourcen benötigt
  2. Wenn eine Überschreitung der Toleranzen auf Projektebene absehbar ist
  3. Wenn der Lieferantenvertreter oder der Benutzervertreter ausgetauscht werden muss
  4. Wenn ein Änderungsantrag genehmigt werden muss
  1. Weil jedes Projekt einen einzigartigen Output hat
  2. Weil mehr als eine Funktion an dem Projekt beteiligt sein kann
  3. Weil Projekte doppelte und inkonsistente Ziele haben können
  4. Weil Phasen Kontrollpunkte für die Geschäftsleitung bieten
  1. Vorbereiten eines Projekts
  2. Initiieren eines Projekts
  3. Lenken eines Projekts
  4. Managen eines Phasenübergangs
  1. Bestätigen, dass keine bekannten Einschränkungen die Durchführung des Projekts verhindern
  2. Sicherstellen, dass allen Teammanagern ihre Verantwortlichkeiten bekannt sind
  3. Abnahme des Projektplans durch das Unternehmens- bzw. Programmmanagement oder den Kunden
  4. Die Projektleitdokumentation vorbereiten, um die Genehmigung für die Initiierung des Projekts zu erhalten
  1. Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung
  2. Produktorientierung
  3. Lernen aus Erfahrung
  4. Steuern über Managementphasen
  1. Erstellung eines Risikostrukturplans
  2. Festlegung eines Risikobudgets zum Managen von Risiken
  3. Dokumentation identifizierter Bedrohungen und Chancen
  4. Führen von Risikochecklisten zur Identifizierung von Risiken
  1. 1 und 2
  2. 2 und 3
  3. 3 und 4
  4. 1 und 4
  1. Dokumentation der Rechtfertigung für das Projekt
  2. Aktuelle Zusammenfassung der Projektleistung, die es dem Lenkungsausschuss ermöglicht, über den nächsten Schritt zu entscheiden
  3. Aufzuzeigen, wie und wann die Erzielung von Nutzen gemessen wird
  4. Beschreibung der Gründe für das Projekt, die in den Business Case eingetragen werden
  1. Spezifikation des gewünschten Ergebnisses
  2. Bereitstellung der Fähigkeiten zum Erzielen des gewünschten Ergebnisses
  3. Gewährleistung der technischen Integrität eines Projekts
  4. Entwicklung des Projektprodukts
  1. Definition der bei der Bewertung der Projektrisiken zu verwendenden Techniken
  2. Eine Übersicht über die Belastung durch strategische, programm- und projektbezogene sowie betriebliche Risiken zu liefern
  3. Empfehlungen für die Behandlung einzelner Risiken des Projekts zu geben
  4. Für alle Risiken des Projekts geeignete Risikoeigentümer zu identifizieren
  1. Risikoregister
  2. Issueregister
  3. Qualitätsregister
  4. Erfahrungsliste
  1. Initiieren eines Projekts
  2. Managen der Produktlieferung
  3. Lenken eines Projekts
  4. Managen eines Phasenübergangs
  1. 1 und 2
  2. 2 und 3
  3. 3 und 4
  4. 1 und 4
  1. Ein Änderungsantrag
  2. Eine Spezifikationsabweichung
  3. Ein Problem
  4. Ein Bedenken
  1. Es erzielt Nutzen
  2. Es führt Veränderungen im Geschäftsbetrieb ein
  3. Es betreibt Stakeholdermanagement
  4. Es verursacht Kosten
  1. Initiieren eines Projekts
  2. Steuern einer Phase
  3. Managen eines Phasenübergangs
  4. Managen der Produktlieferung
  1. Die Personen oder Organisationen, die das Projektprodukt entwickeln
  2. Das Unternehmens- bzw. Programmmanagement oder den Kunden
  3. Projektlieferteams
  4. Die Personen oder Organisationen, die einen Nutzen vom Gebrauch des Projektprodukts haben
  1. Alle Spezialistenprodukte des Projekts
  2. Das durch die Benutzung der Produkte des Projekts erzielte Resultat der Veränderung
  3. Eine messbare Verbesserung, die aus einem Ergebnis resultiert
  4. Ein negatives Ergebnis
  1. Die unterschiedlichen Methoden, mit denen das Projektprodukt geliefert werden kann
  2. Die Formate, wie Projektinformationen den Stakeholdern mitgeteilt werden
  3. Dass alle Informationen für die Erstellung der Projektbeschreibung vorhanden sind
  4. Dass Einschränkungen, die das Projekt beeinträchtigen könnten, beseitigt worden sind
  1. 1 und 2
  2. 2 und 3
  3. 3 und 4
  4. 1 und 4
  1. Einrichten eines Änderungsbudgets
  2. Eine Produktstatusauskunft anfordern
  3. Eine Änderungsinstanz definieren
  4. Akzeptable Korrekturmaßnahmen vereinbaren
  1. Ein Ereignis, dessen Eintreten ungewiss ist, aber dessen Eintreten negative Auswirkungen auf die Erreichung der Ziele haben könnte
  2. Ein Ereignis, dessen Eintreten ungewiss ist, aber dessen Eintreten positive Auswirkungen auf die Erreichung der Ziele haben könnte
  3. Ein Ereignis, das eingetreten ist und negative Auswirkungen auf die Erreichung der Ziele gehabt hat
  4. Ein Ereignis, das eingetreten ist und positive Auswirkungen auf die Erreichung der Ziele gehabt hat
  1. Zeit
  2. Umfang
  3. Risiko
  4. Kosten
  1. Qualität
  2. Rollenbeschreibungen
  3. Prozesse
  4. Produktbeschreibungen
  1. Eine Projektbeschreibung mit Einzelheiten zum Projektlösungsansatz
  2. Genügend Informationen, um den geeigneten Auftraggeber identifizieren zu können
  3. Die Projektleitdokumentation
  4. Die Befugnis zur Initiierung des Projekts
  1. Durch Unterteilung des Projekts in mindestens zwei Managementphasen
  2. Durch Steuerungselemente, die die höhere Managementebene vor potenziellen Problemen warnen
  3. Durch Sicherstellung, dass das Projekt weiterhin wünschenswert, realisierbar und erreichbar ist
  4. Durch Bereitstellen von Erfahrungen, um Fehler aus vorherigen Projekten zu vermeiden
  1. Festlegen von Toleranzen auf Projektebene
  2. Abnahme der Beendigung jeder einzelnen Phase
  3. Sicherstellen, dass die Produkte innerhalb der mit dem Lenkungsausschuss vereinbarten Einschränkungen erstellt werden
  4. Ernennung der Rollen im Projektmanagement-Team
  1. Eine negative Konsequenz, die sich bei Eintreten einer Bedrohung ergeben würde
  2. Eine Unsicherheit, die ein Problem auslösen könnte
  3. Eine positive Konsequenz, die sich aus der Nutzung einer Chance ergeben würde
  4. Eine bestehende Situation, aus der Unsicherheiten hervorgehen
  1. Den Lenkungsausschuss zu informieren, dass die letzte Phase in Angriff genommen wird
  2. Einen Punkt zu definieren, an dem die Abnahme des Projektprodukts bestätigt wird
  3. Dem Lenkungsausschuss genügend Informationen bereitzustellen, damit dieser sich von der fortlaufenden geschäftlichen Rechtfertigung überzeugen kann
  4. Das Verfahren für die Übergabe der Projektprodukte zu definieren
  1. Das Projektmanagement-Team wird die zugelassenen Toleranzen verstehen
  2. Das Projektmanagement-Team wird die Erwartungen des Kunden verstehen
  3. Das Projekt wird über Prüf- und Entscheidungspunkte zur Bewertung des Fortschritts verfügen
  4. Die wichtigsten Stakeholder im Projekt werden im Lenkungsausschuss repräsentiert
  1. Es bietet bewährte und fundierte Best Practices und Governanceaspekte für Projektmanagement
  2. Es stellt Techniken zur Analyse des kritischen Pfads sowie zur Leistungsanalyse bereit
  3. Es legt die Rechenschaftspflicht eines Projektmanagers bezüglich des Erfolgs eines Projekts fest
  4. Es verhindert Änderungen nach Vereinbarung eines Projektrahmens
  1. Prüfung, ob alle Produkte des Projekts von den Benutzern abgenommen worden sind
  2. Vorbereitung der letzten Projektphase
  3. Erfassung der Qualitätserwartungen des Kunden
  4. Gewährleistung, dass der Nutzen in vollem Umfang erzielt worden ist
  1. Phasenfreigabe
  2. Projektstatusbericht
  3. Arbeitspaketfreigabe
  4. Teamstatusbericht
  1. Die im Rahmen der Qualität zu verwendenden Werkzeuge und Techniken
  2. Der Projektlösungsansatz hinsichtlich der Qualitätsplanung
  3. Der Ansatz zum Managen der Projektsicherung
  4. Die Definition der erforderlichen Qualitätsaufzeichungen
  1. Bereitstellung von Informationen, die für das Initiieren eines Projekts erforderlich sind.
  2. Übertragung der Gesamtsteuerung über ein Projekt auf den Lenkungsausschuss
  3. Ermittlung des erforderlichen Kontrollniveaus nach der Initiierung
  4. Bereitstellung von ausreichend Informationen für die Genehmigung des nächsten Phaseplans
  1. das Unternehmens- bzw. Programmmanagement oder den Kunden
  2. den Lenkungsausschuss
  3. die Projektunterstützung
  4. die Änderungsinstanz
  1. Festlegung der Toleranzen für die im Projekt eingesetzten Mittel
  2. Planung des Trainingsbedarfs für die Lieferung des Projekts
  3. Definition der Struktur von Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten im Projekt
  4. Implementierung der für das Steuern nach dem Ausnahmeprinzip benötigten Steuerungsmittel
  1. Verhinderung von Änderungen in der vereinbarten Projektleitdokumentation
  2. Sicherstellung, dass potenzielle Änderungen an Baseline-Produkten gesteuert werden
  3. Bewertung und Steuerung der Bedrohungen und Chancen eines Projekts
  4. Identifikation von Veränderungen, die für das Projekt aufgrund von Erfahrungswerten notwendig sind
  1. ...sicherung
  2. ...steuerung
  3. ...planung
  4. ...toleranz
  1. Sicherstellung, dass die Voraussetzungen für die Initiierung eines Projekts geschaffen worden sind
  2. Feststellung, ob der Projektplan die angestrebten Termine einhalten kann
  3. Erstellung einer Projektleitdokumentation, damit das Projekt initiiert werden kann
  4. Dem Unternehmens- oder Programmmanagement bzw. dem Kunden bestätigen, dass Qualitätserwartungen erfüllt werden
  1. Ein Projekt kann ohne Managementphasen geplant werden
  2. Eine Managementphase kann mehr als einen Lieferschritt umfassen
  3. Mehrere Managementphasen können parallel ablaufen
  4. Lieferschritte und Managementphasen sollten gleichzeitig enden
  1. Definieren, wie bei dem Projekt sichergestellt wird, dass die Produkte für den beabsichtigten Zweck geeignet sind
  2. Definieren von Verfahren für die Kontrolle und Änderungen eines Projektprodukts
  3. Einrichtung von Mechanismen zur Beurteilung, ob das Projekt wünschenswert, realisierbar und erreichbar bleibt
  4. Die Bewertung ermöglichen, ob das Projekt weiterhin realisierbar bleibt
  1. Es dem Lenkungsausschuss ermöglichen, Ressourcen und finanzielle Mittel für die Initiierungsphase bereitzustellen
  2. Die Projektleitdokumentation prüfen und gegebenenfalls aktualisieren
  3. Als kontrollierte Trennung dienen zwischen denjenigen, die das Projekt managen, und denjenigen, die Produkte erstellen
  4. Sicherstellen, dass eine regelmäßige Prüfung zur Abnahme der in der abgeschlossenen Phase erstellten Produkte stattfindet
  1. Plan entwerfen
  2. Produktflussdiagramm erstellen
  3. Risiken analysieren
  4. Zeitplan erstellen
  1. Projektstatusberichte erstellen
  2. Korrekturmaßnahmen innerhalb der Phasentoleranz einleiten
  3. Einen Ausnahmeplan erstellen
  4. Den Phasenplan für die nächste Phase genehmigen
  1. Die Informationen für den Lenkungsausschuss als Grundlage für die Entscheidung, ob das Projekt mit den Geschäftszielen im Einklang steht
  2. Die Befugnis durch den Lenkungsausschuss zur Fortführung des Projekts, sofern es sich lohnt
  3. Die Befugnis durch den Projektmanager, damit die Lieferteams ihre Arbeit beginnen können
  4. Die Definition der Lieferantenregeln zur Kontrolle der gelieferten Arbeitspakete

Dozent des Vortrages Sample Exam (1)

 Andreas Ellenberger

Andreas Ellenberger

Andreas Ellenberger ist Berater, Coach und Trainer für nachhaltige Veränderungen. Er hilft Unternehmen bei der Etablierung von Projektmanagementstrukturen, die Mitarbeiter und Führungskräfte aus Überzeugung nutzen, um die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Denn erfolgreiche Projekte entstehen immer dann, wenn langfristige Ziele und die angemessene Einbindung der Projektbeteiligten im Vordergrund stehen. Dies beinhaltet auch die Offenheit zu Veränderung aufgrund von aktuellen Erfahrungen und Spielräume für jeden einzelnen, sich kreativ und innovativ einzubringen.

Nach seinem abgeschlossenen Studium der Betriebswirtschaftslehre hat er in 15 Jahren Praxiserfahrung in verschiedenen Rollen im Projektmanagement gesammelt. Als Berater, Projektleiter und im Projektmanagement-Office erlebte er Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren für Projekte. Als Leiter einer IT-Abteilung im Großunternehmen und Leiter des Trainingsbereichs eines Beratungs- und Trainingsunternehmens sammelte er Führungserfahrung, die er ergänzt um seine Methodenkenntnis im Coaching und Training weitergibt.

Als akkreditierter Trainer für PRINCE2® und weitere international anerkannte Methoden im Projekt- und Portfoliomanagement gibt er seit Jahren sein Methodenwissen mit viel Bezug zur praktischen Umsetzung weiter. In seinen Präsenztrainings geht er konkret auf die Situation der Teilnehmer ein und erarbeitet gemeinsam Lösungsansätze für die eigene Praxis auf Basis der Theorie, um Nachhaltigkeit zu erreichen. Da ihm dies am Herzen liegt, steht er für Telefoncoachings und Prüfungen einzelner Unterlagen bzgl. der Anwendung gern zur Verfügung.

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