1. PRINCE2 Agile®: Prüfung

PRINCE2 Agile®: Sample Exam (2) von Andreas Ellenberger

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Über den Vortrag

Der Vortrag „PRINCE2 Agile®: Sample Exam (2)“ von Andreas Ellenberger ist Bestandteil des Kurses „PRINCE2 Agile®: Prüfung“.

Quiz zum Vortrag

  1. Als Technik
  2. Als Wert
  3. Als Framework
  4. Als Konzept
  1. Teams werden zusammengestellt, da die Umgebung temporär ist.
  2. Operative Teams sind stabil und arbeiten gut zusammen.
  3. Teams haben bereits genaue Kennzahlen für „Business as Usual“-Arbeiten (BAU).
  4. Teams bleiben nach Abschluss der Arbeiten bestehen.
  1. Die Verbesserung von Prozessen zur Wertmaximierung, indem Zeitverschwendung und Aufwand vermieden werden
  2. Ein Rahmenwerk mit Grundprinzipien, Werten und Methoden zum Managen der Projektlieferung
  3. Die Prozesse und Tools, die auf eine Abfolge von technischen Phasen angewendet werden können
  4. Eine Technik zur Bestimmung günstiger und ungünstiger Faktoren für eine bestimmte Situation
  1. Angemessene Kontrolle über die Versionen der Produkte
  2. Detaillierte Steuerung des Managements und Outputs eines Projekts
  3. Formelle Planung aller Projekt-Outputs
  4. Ein Lebenszyklusansatz für die technischen Phasen der Lieferung
  1. Scrum und Kanban können in einem Projekt- und in einem BAU-Kontext verwendet werden.
  2. Scrum und Kanban können für das Managen von Projekten und BAU verwendet werden.
  3. Agile konzentriert sich auf den Einsatz von Scrum- oder Kanban-Frameworks.
  4. Die Verwendung von PRINCE2 Agile ist darauf angewiesen, dass Teams entweder Scrum oder Kanban verwenden.
  1. Produktlieferung
  2. Projektunterstützung
  3. Projektmanagement
  4. Projektlenkung
  1. Produktorientierung
  2. Anpassen an die Projektumgebung
  3. Das Qualitätsniveau sichern
  4. Transparenz
  1. Das Grundprinzip wird gut angewendet, da es zur Identifizierung des Minimum Viable Product für das neue Unternehmenslogo beiträgt.
  2. Das Grundprinzip wird gut angewendet, da es eine positive Auswirkung auf die aktuelle agile Umgebung hat.
  3. Das Grundprinzip wird schlecht angewendet, da das Minimum Viable Product mit der Realisierbarkeit des Projekts als Ganzem zu tun hat.
  4. Das Grundprinzip wird schlecht angewendet, da das geplante neue Unternehmenslogo möglicherweise nicht ausreichend einzigartig und wiedererkennbar ist.
  1. Dokumentieren, wie sich eine verspätete Lieferung des Unternehmenslogos auf die Umsatzsteigerung auswirkt, die im Business Case erwartet wird
  2. Einschließen einer Zeit- und Kostenschätzung für die Lieferung des Unternehmenslogos entsprechend dem erforderlichen Qualitätsniveau im Business Case
  3. Aufzeichnen der Risikoursache in der Agilometer-Bewertung, wenn entschieden wird, in welchem Umfang Agile eingesetzt wird
  4. Einen Vertrauensvorschuss geben, basierend auf der Annahme, dass das Unternehmenslogo pünktlich in der geforderten Qualität geliefert wird
  1. In einem Burn-up Chart
  2. In einem Burn-down Chart
  3. Mit einem Teamstatusbericht
  4. Durch Einschränken von Work in Progress
  1. Bei diesem Ansatz wird das Thema gut angewendet, da die Risiken für das Team dem Projektmanager auf effektive Weise gemeldet werden.
  2. Bei diesem Ansatz wird das Thema gut angewendet, da der Brand-u-Like-Teammanager die Risiken in Bezug auf die Lieferung des Arbeitspakets managen sollte.
  3. Bei diesem Ansatz wird das Thema schlecht angewendet, da es für das gesamte Projekt nur ein Risikoregister geben sollte.
  4. Bei diesem Ansatz wird das Thema schlecht angewendet, da der Projektmanager einen einzelnen Punkt benötigt, an dem alle Projektrisiken sichtbar sind.
  1. Das Thema wird gut angewendet, da ein Versuch genutzt werden kann, um die Auswirkung auf den Timebox-Plan zu untersuchen.
  2. Das Thema wird gut angewendet, da das Team für das Management der Risiken auf Lieferebene verantwortlich ist.
  3. Das Thema wird schlecht angewendet, da es als Hindernis und NICHT als Risiko gemanagt werden sollte.
  4. Das Thema wird schlecht angewendet, da ein Versuch KEINE gute Methode für die Untersuchung von Risikoauswirkungen ist.
  1. In der Projektbeschreibung als Teil des Projektlösungsansatzes
  2. In der Projektproduktbeschreibung als Kundenqualitätserwartung
  3. Im Phasenplan für die Initiierung als Voraussetzung
  4. Im Projektlogbuch als informeller Datensatz der vereinbarten Frameworks
  1. Sicherstellen, dass der Product Owner die entsprechenden User Storys im Produkt-Backlog angemessen priorisiert hat
  2. Überprüfen des Brand-u-Like-Teamplans und gemeinsame Definition der zusätzlichen Arbeitspaketinformationen
  3. Ergreifen von Korrekturmaßnahmen, indem die Produktbeschreibung der neu angepassten Unternehmenskleidung aktualisiert und erneut herausgegeben wird
  4. Eingeben als Issue in das Issueregister, damit die Auswirkung ausgewertet und gegebenenfalls eskaliert werden kann
  1. Der Prozess wird gut angewendet, da der Projektmanager jederzeit auf Informationen zum Fortschritt zugreifen kann.
  2. Der Prozess wird gut angewendet, da Burn-up Charts die ideale Fortschrittsrate anzeigen, die genutzt werden kann, um den Fortschritt zu prognostizieren.
  3. Der Prozess wird schlecht angewendet, da sich der Projektmanager auf die Schaffung grundlegender Grenzen zur Befähigung der Teams konzentrieren sollte.
  4. Der Prozess wird schlecht angewendet, da sich der Projektmanager auf Fortschrittsinformationen auf höherer Ebene konzentrieren sollte.
  1. Den Projektmanager am Ende des Meetings anrufen, um das Problem zu eskalieren und als Issue vorzubringen
  2. Den Projektmanager bitten, am nächsten täglichen Stand-up-Meeting teilzunehmen, um das Problem zu besprechen
  3. Das Problem im Information Radiator des Teams aufzeichnen, damit es bei Bedarf durch den Projektmanager „abgerufen“ werden kann
  4. Ein neues Issue in das Issueregister aufnehmen und einen Ausnahmebericht vorlegen
  1. Im Mittelpunkt der Planung sollte die unmittelbare Zukunft stehen, was einer Timebox von zwei bis vier Wochen entsprechen sollte.
  2. Releases ermöglichen die Verwaltung von Timeboxes über mehr als eine Managementphase.
  3. Die Timeboxes, aus denen ein Release besteht, liefern möglicherweise nichts, was für den operativen Betrieb bestimmt ist.
  4. Jedes Arbeitspaket sollte als Timebox auf höherer Ebene in einer separaten Phase gemanagt werden.
  1. Er wird schlecht angewendet, da tägliche Stand-up-Meetings NICHT als Mechanismus für die „Berichterstattung an“ fungieren sollten.
  2. Er wird gut angewendet, da Teamstatusberichte durch tägliche Stand-up-Meetings ersetzt werden können.
  3. Er wird gut angewendet, da kooperatives Verhalten ein wichtiger Aspekt der agilen Arbeitsweise ist.
  4. Er wird schlecht angewendet, da Teamstatusberichte durch ein Burn-down Chart ersetzt werden sollten.
  1. Durch die Lieferung einer einminütigen Radiowerbung in Phase 3
  2. Durch das Anheuern eines Lieferanten, der sich dem Marketingteam anschließt
  3. Durch die Lieferung einer zweiminütigen Radiowerbung in Phase 4
  4. Durch eine Änderung des Umfangs der Radiowerbung aus Phase 3
  1. Durch Identifizieren der relativen Priorität jedes Videos und durch die Planung, alle zu liefern
  2. Indem geplant wird, mindestens zwei der drei Videos während der Phase zu liefern
  3. Durch Identifizieren der Qualitätskriterien für jedes Video und deren Lieferung innerhalb der Qualitätstoleranz
  4. Durch Anerkennung der Tatsache, dass Änderungen am viralen Video dann vereinbart werden, wenn sie anstehen
  1. Nutzen
  2. Kosten
  3. Zeit
  4. Risiko
  1. Das Ziel wird gut angewendet, denn die halbseitige Anzeige trägt zur Umsatzsteigerung nach Phase 3 bei.
  2. Das Ziel wird gut angewendet, denn durch eine Anzeige, die nicht dem Standard entspricht, könnte das Image von Chesterton vor dem Käsefestival beeinträchtigt werden.
  3. Das Ziel wird schlecht angewendet, da der Kunde die Zeitungskampagne benötigt, um Verkäufe zu erzielen.
  4. Das Ziel wird schlecht angewendet, da diese Änderung am Umfang mit einer anderen Anforderung ausgetauscht werde sollte.
  1. Die User Story sollte eine entsprechende Funktion und flexible Projektabnahmekriterien enthalten.
  2. Das Marketingteam sollte die User Storys als Teil eines sich selbst organisierenden Teams definieren.
  3. User Storys sollten NICHT für die Definition des zu liefernden Qualitätsniveaus verwendet werden.
  4. Der Verkäufer sollte innerhalb des Zeitrahmens das meiste aus dem gewünschten Verkaufsbonus herausholen.
  1. Das Marketingteam kann die Social-Media-Werbung mit TV-Werbung austauschen, wenn der Aufwand bei beiden ähnlich ist.
  2. Das Marketingteam sollte die Social-Media-Werbung mit dem jeweils angemessenen Qualitätsniveau liefern.
  3. Das Marketingteam muss die Werbung innerhalb der Zeit- und Kostentoleranzen für Phase 4 liefern.
  4. Der Customer SME vertritt die Projekt-Stakeholder und muss dafür sorgen, dass deren Anforderungen an die Werbung erfüllt werden.
  1. Wenn neue Teammitglieder erforderlich sind, um zusätzliche Werbung bereitzustellen, sollten sie später einer neuen Timebox auf niedriger Ebene hinzugefügt werden.
  2. Die zusätzliche Social-Media-Werbung sollte durch eine flexible Handhabung der wünschenswerten Qualitätskriterien rechtzeitig bereitgestellt werden.
  3. Die Teams sollten reagieren, indem sie sich selbst organisieren und entscheiden, ob die Teamdynamik durch eine zusätzliche Person beeinflusst wird.
  4. Durch die Aufnahme dieses Experten in das Marketingteam wird die maximale Anzahl der Personen, die zusammenarbeiten können, nicht überschritten.
  1. Das Marketingteam sollte pünktlich ein Minimum Viable Product (MVP) liefern, um das Lernen zu ermöglichen.
  2. Spätere Timeboxes sollten dazu verwendet werden, um den Rest der erforderlichen Werbung zu liefern.
  3. Das Marketingteam sollte eine Kampagne von hoher Qualität liefern, um dem Bedarf des Kunden gerecht zu werden.
  4. PRINCE2 Agile sollte nur verwendet werden, wenn Flexibilität in Bezug auf den Liefergegenstand besteht.
  1. Kreditkartenzahlung so bald wie möglich liefern, um frühzeitig Feedback von Kunden zu erhalten
  2. Alle drei Anforderungen innerhalb der Grenzen für Work in Progress mit einer Zeittoleranz von null liefern
  3. Eskalation an den Projektmanager, wenn Web&Go in der Timebox nur Kreditkartenzahlungen liefern kann
  4. Mindestens das Online-Zahlungssystem liefern, denn es sollte in dieser Timebox enthalten sein
  1. Die beiden Timeboxes bilden zusammen ein Release innerhalb von Phase 4.
  2. Anforderungen sollten in Timeboxes unterteilt und priorisiert werden.
  3. Ein Release steht für ein Minimum Viable Product (MVP), das der Kunde verwenden kann.
  4. Retrospektiven sollten am Ende der Phase stattfinden, um kontinuierliches Lernen zu ermöglichen.
  1. Ernennen eines Customer SME, da ein Customer SME in Teilzeit in der Lage sein sollte, die geforderte Kundensicht bereitzustellen
  2. Ernennen eines Kundenvertreters, da der Kunde den Supplier Subject Matter Expert (Supplier SME) beraten muss
  3. Ernennen eines Kundenvertreters, da der Kunde den Vertreter des Lieferanten in einigen Fachbereichen beraten muss
  4. Ernennen eines Customer SME, da ein Customer SME in Vollzeit für die Zusammenarbeit mit einem Supplier Subject Matter Expert (Supplier SME) in Vollzeit verfügbar sein sollte
  1. Erstellen eines Plans mithilfe des priorisierten Backlogs, kurz bevor die Arbeit an der Timebox beginnt
  2. Gleichzeitige Planung der Timebox und des Arbeitspakets „Bestandskontrolle“
  3. Verwenden der Durchlaufzeiten des Arbeitspakets „Zahlung“, das in Phase 3 abgeschlossen wurde, um die Timebox zu planen
  4. Erstellen eines Teamplans am Ende von Phase 3, der für die Lieferung der Timebox in Phase 4 bereit ist
  1. Das Thema wird schlecht angepasst, da sich Änderungen an der Projektproduktbeschreibung auf ein Baseline-Produkt auswirken.
  2. Das Thema wird gut angepasst, da der Customer Subject Matter Expert (Customer SME) User Storys für die Definition detaillierter Anforderungen verwendet.
  3. Das Thema wird gut angepasst, da das Team Änderungen an den detaillierten Anforderungen dynamisch handhaben sollte.
  4. Das Thema wird schlecht angepasst, da sich das Team selbst organisieren sollte, ohne den Customer SME zu Rate zu ziehen.
  1. Der Qualitätsmanagement-Ansatz sollte für die Lieferung der Zahlungsfunktionalität die Verwendung von „zuerst prüfen“ festlegen.
  2. Web&Go sollte in unabhängigen Tests sicherstellen, dass die gelieferte Zahlungsfunktionalität ordnungsgemäß funktioniert.
  3. Der Web&Go-Entwickler sollte zunächst eine Qualitätsprüfung vornehmen, um sicherzustellen, dass die Zahlungsfunktionalität korrekt funktioniert.
  4. Der Qualitätsmanagement-Ansatz sollte die Definition of Ready für die Zahlungsfunktionalität definieren.
  1. Durch Aktualisieren der vorhandenen Werte, die unter „Teamregeln“ im Information Radiator aufgeführt sind
  2. Durch Versenden der Projektleitdokumentation per E-Mail an die Lieferteams und Anfordern einer Bestätigung hinsichtlich der Einhaltung
  3. Durch Posten der möglichen Vorteile agiler Werte, die beim Workshop erörtert wurden, im Information Radiator
  4. Durch Auffordern des Auftraggebers, die vereinbarten Werte an die Lieferteams zu kommunizieren
  1. Indem so früh wie möglich ein Spike erstellt wird und die Mitarbeiter der Bestandskontrolle um Feedback gebeten werden
  2. Indem Erfahrungen, die in der Timebox „Zahlung“ identifiziert wurden, verwendet werden, um die Anforderungen im Detail zu verstehen
  3. Indem die gelieferte Funktionalität am Ende der Timebox an die Mitarbeiter der Bestandskontrolle übergeben wird
  4. Indem eine detaillierte Produktbeschreibung erstellt wird für den Prozess zur Kontrolle bei niedrigem Bestand
  1. Der Prozess wird gut angepasst, da Release-Reviews demonstrieren können, was einer Reihe von Stakeholdern geliefert wurde.
  2. Der Prozess wird gut angepasst, da Retrospektiven genutzt werden können, um den Wert der Liefergegenstände zu demonstrieren.
  3. Der Prozess wird schlecht angepasst, da Release-Reviews dem Projektmanagement-Team demonstrieren sollten, was geliefert wurde.
  4. Der Prozess wird schlecht angepasst, da der Zweck des Prozesses „Managen eines Phasenübergangs“ darin besteht, die nächste Phase zu planen.
  1. Risikomanagement-Ansatz
  2. Erfahrungsliste
  3. Projektlogbuch
  4. Risikoregister
  1. Im Projektlogbuch
  2. In einem Burn-up Chart
  3. In der Produktbeschreibung
  4. In der Produktstatusauskunft
  1. Der Nutzenmanagement-Ansatz wird schlecht angepasst, weil die Umsatzsteigerung am Ende von Phase 3 gemessen werden sollte.
  2. Der Nutzenmanagement-Ansatz wird gut angepasst, weil das internationale Käsefestival während Phase 4 stattfindet.
  3. Der Nutzenmanagement-Ansatz wird gut angepasst, weil definiert wird, wie und wann die Umsatzsteigerung gemessen wird.
  4. Der Nutzenmanagement-Ansatz wird schlecht angepasst, weil die Umsatzsteigerung am Ende von Phase 2 gemessen werden sollte.
  1. Die Kundennachfrage überwachen, falls sie die Reihenfolge beeinflusst, in der die Produktionslinien umgezogen werden
  2. Sicherstellen, dass alle Personen die Unterschiede bei der agilen Arbeitsweise verstehen
  3. Das Team anhalten, die Teile der Produktionslinien zu identifizieren, bei denen eine frühzeitige Lieferung hilfreich wäre
  4. Als Reaktion auf den niedrigen Wert dieses Schiebereglers ist keine Maßnahme erforderlich.
  1. Einfachheit der Kommunikation
  2. Flexibilität bezüglich Liefergegenstand
  3. Fähigkeit zu iterativer Arbeit und inkrementeller Lieferung
  4. Vorteilhafte Umgebungsbedingungen
  1. Damit die Reaktionszeiten verbessert werden können, indem Bestände an einem Standort aufbewahrt werden
  2. Damit die Bestandskontrolle effektiv umgesetzt werden kann
  3. Damit die Bestandskontrolle nahtlos integriert werden kann
  4. Damit ein automatischer Stapelkran eingesetzt werden kann, um die Effizienz zu verbessern
  1. Parkplätze müssen allen Mitarbeitern am neuen Standort zur Verfügung stehen.
  2. Der Zugang für Liefer-Lkws darf nicht durch geparkte Autos beeinflusst werden.
  3. Verzögerungen aufgrund der schmalen Zufahrtsstraße dürfen nicht mehr als zwei Minuten betragen.
  4. Parkplätze für behinderte Mitarbeiter müssen in der Nähe des neuen Gebäudes liegen.
  1. Regelmäßige Besprechungen mit den Customer Subject Matter Experts beider Teams
  2. Fordern, dass sich die Mitglieder des Marketingteams die Burn Charts des Räumlichkeiten-Teams ansehen
  3. Regelmäßige Workshops mit den Customer Subject Matter Experts, in denen Entscheidungen getroffen werden können
  4. Weiterleiten des wöchentlichen Teamstatusberichts des Räumlichkeiten-Teams an das Marketingteam
  1. Der Zugang zu einer Laderampe und die verbesserte Parkplatzsituation am neuen Standort
  2. Der Kühlraum für Rohstoffe und hergestellte Käsesorten
  3. Die Büros für das Verwaltungspersonal in den neuen Räumlichkeiten
  4. Eine Beurteilung der prognostizierten Nachfrage in Folge des Käsefestivals
  1. Akzeptanz von Agile Begründung: Traditionelle Verhaltensweisen verhindern einen Wechsel zu einer neuen Philosophie.
  2. Maß der Zusammenarbeit Begründung: Eine Lieferung einzelner Produktionslinien passt nicht zur Verwendung eines agilen Ansatzes.
  3. Einfachheit der Kommunikation Begründung: Die unterschiedlichen Hintergründe der Mitarbeiter aus Betrieb und Infrastruktur erschweren das Treffen von Entscheidungen.
  4. Vorteilhafte Umgebungsbedingungen Begründung: Nur einige der Teammitglieder sind offen für agile Methoden.
  1. Durch die Lieferung von Teilen der einzelnen Produktionslinien und die Übernahme in den Betrieb wird nur wenig Nutzen erzielt.
  2. Das Team ist mit der Validierung operativer Änderungen vertraut und lernt aus Fehlern.
  3. Das Bedienungspersonal der Produktionslinien verteilt sich auf verschiedene Produktionslinien und Standorte.
  4. Es herrscht eine komplizierte Beziehung zwischen den Mitarbeitern in Betrieb und Infrastruktur.
  1. Der Nutzen könnte den Namen der Gesundheits- und Sicherheitsvorschriften enthalten, die eingehalten werden.
  2. Die Rolle könnte eine geeignete Person benennen, die diese konkrete Funktion tatsächlich ausführt.
  3. Die Funktion könnte detailliertere Informationen darüber enthalten, was auf einem Warnhinweis angezeigt werden sollte.
  4. Alle Teile dieser User Story sollten unverändert bleiben, weil sie eine Anforderung auf hoher Ebene dokumentiert.
  1. Priorisieren der neuen Anforderung, um das Swapping (Austauschen) von Anforderungen zwischen Timeboxes zu ermöglichen
  2. Aufnehmen der zusätzlichen Anforderung in die Timebox, da es sich um eine nicht-funktionale Anforderung handelt
  3. Ignorieren der zusätzlichen Anforderung für dieses Release, da für sie eine Änderung der vereinbarten Baseline erforderlich ist
  4. Hinzufügen der neuen Anforderung am Ende des Produkt-Backlogs, um sie in der Timebox zu liefern, sofern es die Zeit zulässt
  1. Der Schwerpunktbereich wird gut angewendet, da ein mehrschichtiger Ansatz die Kommunikation einfacher und effektiver macht.
  2. Der Schwerpunktbereich wird gut angewendet, da tägliche Stand-up-Meetings gewährleisten, dass Issues aufgedeckt und schnell aufgezeichnet werden.
  3. Der Schwerpunktbereich wird schlecht angewendet, da tägliche Stand-up-Meetings immer für direkte Kommunikation verwendet werden sollten.
  4. Der Schwerpunktbereich wird schlecht angewendet, da eine zu komplexe Umgebung der Kommunikation schaden kann.
  1. Entscheidungsträger können auf die Wichtigkeit der Release-Planung aufmerksam gemacht werden.
  2. Die verschiedenen Planebenen müssen über das gesamte Projekt hinweg synchronisiert werden.
  3. Der Nutzen aus einem frühen Release kann verwendet werden, um spätere Teile des Projekts zu finanzieren.
  4. Die Unterbrechung zwischen Release und Betrieb kann für alle sichtbar gemacht werden.

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Dozent des Vortrages PRINCE2 Agile®: Sample Exam (2)

Andreas Ellenberger

Andreas Ellenberger

Andreas Ellenberger ist Berater, Coach und Trainer für nachhaltige Veränderungen. Er hilft Unternehmen bei der Etablierung von Projektmanagementstrukturen, die Mitarbeiter und Führungskräfte aus Überzeugung nutzen, um die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Denn erfolgreiche Projekte entstehen immer dann, wenn langfristige Ziele und die angemessene Einbindung der Projektbeteiligten im Vordergrund stehen. Dies beinhaltet auch die Offenheit zu Veränderung aufgrund von aktuellen Erfahrungen und Spielräume für jeden einzelnen, sich kreativ und innovativ einzubringen.

Nach seinem abgeschlossenen Studium der Betriebswirtschaftslehre hat er in 15 Jahren Praxiserfahrung in verschiedenen Rollen im Projektmanagement gesammelt. Als Berater, Projektleiter und im Projektmanagement-Office erlebte er Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren für Projekte. Als Leiter einer IT-Abteilung im Großunternehmen und Leiter des Trainingsbereichs eines Beratungs- und Trainingsunternehmens sammelte er Führungserfahrung, die er ergänzt um seine Methodenkenntnis im Coaching und Training weitergibt.

Als akkreditierter Trainer für PRINCE2® und weitere international anerkannte Methoden im Projekt- und Portfoliomanagement gibt er seit Jahren sein Methodenwissen mit viel Bezug zur praktischen Umsetzung weiter. In seinen Präsenztrainings geht er konkret auf die Situation der Teilnehmer ein und erarbeitet gemeinsam Lösungsansätze für die eigene Praxis auf Basis der Theorie, um Nachhaltigkeit zu erreichen. Da ihm dies am Herzen liegt, steht er für Telefoncoachings und Prüfungen einzelner Unterlagen bzgl. der Anwendung gern zur Verfügung.

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