1. PRINCE2 Agile®: Prüfung

PRINCE2 Agile®: Sample Exam (1) von Andreas Ellenberger

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Über den Vortrag

Der Vortrag „PRINCE2 Agile®: Sample Exam (1)“ von Andreas Ellenberger ist Bestandteil des Kurses „PRINCE2 Agile®: Prüfung“.

Quiz zum Vortrag

  1. Ein Ansatz zur schnellen Lieferung neuer Produkte, ursprünglich basierend auf der Gründung neuer Unternehmen.
  2. Ein Ansatz zur Verbesserung des Systems, mit dem gesteuert wird, wie viele Arbeiten gleichzeitig durchgeführt werden.
  3. Ein Ansatz, der durch eine verbesserte Zusammenarbeit zwischen Entwicklung und Betrieb IT-Services schafft.
  4. Ein Ansatz zur Anwendung von Agile für große und komplexe Arbeiten über die gesamte Organisation hinweg.
  1. Entwicklung eines neuen Services, der noch nicht verstanden bzw. noch nicht vollständig definiert ist.
  2. Priorisierung von Ideen zur Verbesserung bzw. kontinuierlichen Verbesserung eines Produkts.
  3. Beantwortung einfacher Änderungsanträge von Vertriebsmitarbeitern.
  4. Bearbeitung einer langen Liste von kleineren Upgrades, die regelmäßig ergänzt wird.
  1. Begrenzung der Menge der laufenden Arbeiten und Nutzung von Visualisierung, um Fortschritte aufzuzeigen.
  2. Zusammensetzung aus einer Abfolge von Phasen wie Design, Build und Test.
  3. Priorisierung und Lieferung häufiger Anfragen zur Verbesserung bestehender operativer Produkte.
  4. Darstellung der beabsichtigten langfristigen Funktionalität des Produkts in einem Diagramm und Visualisierung für das Projektteam.
  1. Sie empfiehlt einen flexiblen, delegierten Ansatz für das Projektmanagement.
  2. Sie folgt der traditionellen Notwendigkeit eines detaillierten Designs vor Entwicklungsbeginn.
  3. Sie erfordert die Fertigstellung der Arbeiten auf lineare Art und Weise in aufeinander folgenden Phasen.
  4. Sie funktioniert effektiv mit agilen Ansätzen, wenn bestimmte Anleitungsbereiche entfernt werden.
  1. Sie profitiert von den Vorteilen der Integration von Agile in ihre bestehenden PRINCE2- Praktiken.
  2. Sie profitiert von dem Wissen, was Agile ist und wie es funktioniert.
  3. Sie profitiert von der Anwendung eines Ansatzes nach Industriestandard für das Projektmanagement.
  4. Sie profitiert von dem Wissen, wie PRINCE2 Agile funktioniert und wie es sich in ihre bestehenden Arbeitsweisen einbinden lässt.
  1. Durch Selbstorganisation innerhalb der vom Projektmanager festgelegten Befugnisgrenzen.
  2. Durch effektivere, umfassende Kommunikation über Teamprojekte.
  3. Durch die Priorisierung der Anforderungen mit MoSCoW.
  4. Durch Nutzung von Phasen statt Timeboxes für das Projektmanagement.
  1. Lernen aus Erfahrungen
  2. Produktorientierung
  3. Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung
  4. Steuern über Managementphasen
  1. Über priorisierte Anforderungen kann Brand-u-Like seine Lieferung innerhalb der mit dem Projektmanager vereinbarten Grenzen planen.
  2. Über die Festlegung einer Zeittoleranz von null kann Brand-u-Like bis Ende der Woche 5 liefern.
  3. Die Kombination von Firmenimage/Logo und Begleitmaterial in einer Phase bildet ein einzelnes Release.
  4. Nach Woche 5 kann der Wert bewertet werden, der durch das Arbeitspaket „Begleitmaterial“ geliefert wurde.
  1. Der Benutzervertreter hat berichtet, dass in den nächsten drei Monaten möglicherweise eine eingeschränkte Verfügbarkeit besteht.
  2. Eine Ausrichtung auf die Niederlande könnte den Bekanntheitsgrad erhöhen, was beim internationalen Käsefestival positive Auswirkungen haben würde.
  3. Das gewählte Logo ist möglicherweise nicht ausreichend einzigartig und wiedererkennbar, was beim internationalen Käsefestival negative Auswirkungen haben würde.
  4. Die Marketingkampagne für „Chesterton Blue“ erfordert eine Erhöhung des Marketingbudgets.
  1. Sie sollten ein Issue melden, um den Projektmanager zu informieren.
  2. Sie sollten einen dynamischen Ansatz für diese Änderung im Branding nutzen.
  3. Sie sollten die Standards für das unternehmensbezogene Branding neu gestalten, sie implementieren und Feedback einholen.
  4. Sie sollten einen Ausnahmebericht erstellen, um den Lenkungsausschuss zu informieren.
  1. Es wird schlecht angewendet, da Änderungen auf der entsprechenden Ebene gemanagt werden müssen.
  2. Es wird gut angewendet, da befugte, sich selbst organisierende Teams die Freiheit haben sollten, Änderungen dynamisch zu handhaben.
  3. Es wird gut angewendet, da die Arbeit kontinuierlich, basierend auf dem Wert, in einem Produkt-Backlog priorisiert werden sollte.
  4. Es wird schlecht angewendet, da im Falle von Änderungen des Arbeitsvolumens ein Burn-up Chart verwendet werden sollte.
  1. Es wird schlecht angewendet, da ein „Safe-to-fail“-Experiment KEINE gute Methode zur Bestimmung der Risikowahrscheinlichkeiten ist.
  2. Es wird gut angewendet, da mithilfe eines „Safe-to-fail“-Experiments die Auswirkungen wesentlicher Änderungen am Umfang bewertet werden können.
  3. Es wird gut angewendet, da die für die Leitung des Teams zuständige Person für das Risikomanagement auf Lieferebene verantwortlich ist.
  4. Es wird schlecht angewendet, da dies als Hindernis und nicht als Risiko gemanagt werden sollte.
  1. Es sollte sicherstellen, dass die Abhängigkeiten in den Arbeitspaketen als Entwicklungsschnittstellen angegeben werden.
  2. Es sollte alle Abhängigkeiten als Risikoursache im projektbezogenen Risikoregister vermerken.
  3. Es sollte den Zweck aller Produkte in der entsprechenden Produktbeschreibung dokumentieren.
  4. Es sollte durchzuführende Arbeiten im Produkt-Backlog von Brand-u-Like priorisieren.
  1. Es ist ein guter Ansatz, da fundierte Entscheidungen basierend auf Informationen aus dem Projekt getroffen werden können.
  2. Es ist ein guter Ansatz, da der Auftraggeber in der Lage ist, den Projektmanager und die Teams zu lenken.
  3. Es ist ein schlechter Ansatz, da der Projektmanager die Burn Charts prüfen und Ausnahmen eskalieren sollte.
  4. Es ist ein schlechter Ansatz, da der Lenkungsausschuss Informationen nur am Ende der Phase überprüfen sollte.
  1. Release- und Sprint-Backlogs können zur effektiven Planung der notwendigen Arbeiten in einem Arbeitspaket verwendet werden.
  2. Alle Arbeiten im Rahmen des Rebrandings werden in einer Phase durchgeführt, sodass kein Sprint Planning erforderlich ist.
  3. In einem agile Project sollte ein Teamplan stets das gleiche Format wie ein Phasenplan haben.
  4. Die Definition des Arbeitspakets sollte die bevorzugte Größe der Timeboxes umfassen.
  1. Projektabschlussbericht
  2. Teamstatusbericht
  3. Ausnahmebericht
  4. Produktstatusauskunft
  1. Er ist ungeeignet, da eine Änderung auf Produktlieferungsebene durch ein Trading der Anforderungen zulässig sein sollte.
  2. Er ist geeignet, da die Rebranding-Beschreibung einen offiziellen Konfigurationsdatensatz erfordert.
  3. Er ist geeignet, da die Entwicklung des Änderungssteuerungs-Ansatzes kollaborativ sein und die Ansichten der Stakeholder umfassen sollte.
  4. Er ist ungeeignet, da ein Änderungssteuerungs-Ansatz überflüssig ist, wenn Brand-u-Like agiler werden möchte.
  1. Brand-u-Like muss sicherstellen, dass die im Qualitätsmanagement-Ansatz dokumentierten agilen Arbeitsweisen geeignet sind, ein angemessenes Qualitätsniveau zu erzielen.
  2. Dieses Ziel entspricht dem Ruf von Brand-u-Like, Arbeit auf einem hohen Qualitätsniveau abzuliefern.
  3. Alle Anforderungen von Chesterton stützen sich auf die hohen Standards gemäß den Vorschriften für die Lebensmittelherstellung.
  4. Bei der Arbeit in einfachen agilen Umgebungen sollte die Qualitätsplanung in der Initiierungsphase einen hohen Stellenwert haben.
  1. Nulltoleranz, damit das Video auf YouTube® verfügbar ist mit einer Toleranzgrenze von 1–5 Fotos auf Instagram®
  2. Ein Toleranzbereich, der so eingestellt ist, dass das Video und/oder die Fotos auf so vielen Social-Media-Plattformen wie möglich verfügbar ist bzw. sind.
  3. Nulltoleranz im Hinblick auf den Einsatz von Twitter®, damit es mit allen Social-Media-Anwendungen geteilt werden kann.
  4. Nulltoleranz, damit das Video auf YouTube®, Facebook® und Instagram® verfügbar ist.
  1. Es sollte so viele „Must“-Anzeigen wie angefordert und so viele „Should“-Anzeigen wie möglich liefern.
  2. Es sollte so viele Anzeigen wie möglich zu gleichen Teilen für „Must“ und „Should“ liefern.
  3. Es sollte nur „Must“-Anzeigen liefern und alle „Should“-Anzeigen aus dem Projektumfang ausschließen.
  4. Es sollte in der ersten Timebox eine „Must“- und eine „Should“-Anzeige liefern und den Rest in der zweiten.
  1. Es sollte sicherstellen, dass die Umsatzsteigerung von 10 % durch Anzeigen in Zeitschriften erreicht wird, und den Nutzen der Fernsehwerbespots reduzieren.
  2. Es sollte dem langfristigen Nutzen der Fernsehwerbespots eine höhere Priorität zuweisen als dem Nutzen der Anzeigen in Zeitschriften.
  3. Es sollte den Nutzen beider Kampagnen festhalten und den Bedarf für ein höheres Budget an den Lenkungsausschuss eskalieren.
  4. Es sollte den Nutzen beider Kampagnen sowie das Risiko, dass die Umsatzprognosen ungenau sein könnten, abstimmen.
  1. Durch das Erzielen von Umsatzsteigerungen für Käse gewinnt der Lenkungsausschuss frühzeitig Vertrauen in die Durchführbarkeit des Business Case.
  2. Eine Veröffentlichung von Anzeigen in Social Media und Zeitungen ermöglicht eine umfassende Kommunikation mit potenziellen Kunden.
  3. Durch die Lieferung aller drei Kampagnen hätten Tests eingeschränkt werden müssen, was das Risiko von Fehlern in den Anzeigen erhöht hätte.
  4. Durch die Konzentration auf die kritischen Anforderungen kann das Marketingteam in der Timebox effektiver zusammenarbeiten.
  1. Wenn diese Kampagne die Käsesorten nicht richtig bewirbt, sorgt dies für Unklarheiten bei den Kunden auf dem Internationalen Käsefestival.
  2. Die Auswirkungen jeder Marketingkampagne müssen in der Anfangsphase des Projekts bestimmt werden, um Anfragen zu generieren.
  3. Damit Anfragen generiert werden, muss die Marketingkampagne vor dem internationalen Käsefestival umgesetzt sein.
  4. Das Projektabnahmekriterium stellt das „Minimum Viable Product“ (MVP) dar, welches durch das „Golden Clog“-Projekt geliefert werden muss.
  1. Basierend auf dem Feedback durchgeführte Änderungen sollten zu einem erfolgreicheren Produkt führen.
  2. Das Team hat die Entscheidung für die Änderung und für das Ergreifen von Maßnahmen gemeinsam getroffen.
  3. Die Betriebskosten für die Marketingkampagne werden reduziert.
  4. Durch eine Überarbeitung der Anzeige werden Elemente entfernt, die der Kunde nicht wollte.
  1. Es sollte möglich sein, dass andere Mitarbeiter im Team diese Arbeit übernehmen, um dauerhaft effektive Arbeitsbeziehungen zu pflegen.
  2. Das Team sollte die Mehrkosten für die Beschäftigung befristeter Mitarbeiter während der zwei Wochen vermeiden.
  3. Die Teammitglieder sollten in allen Phasen eines PRINCE2 Agile-Projekts unverändert bleiben.
  4. Brand-u-Like profitiert davon, dass der Praktikant mehr über das Geschäft von Chesterton und die agile Arbeitsweise lernt.
  1. Das Ziel wird schlecht angewendet, da die Anforderungen aufgeteilt und priorisiert werden sollten, damit pünktlich ein qualitativ hochwertiges Ergebnis geliefert werden kann.
  2. Das Ziel wird gut angewendet, da der Customer SME bestätigt hat, dass der Kunde alle drei Kampagnen benötigt.
  3. Das Ziel wird gut angewendet, da das Qualitätsniveau reduziert werden sollte, damit die Kampagnen vor dem internationalen Käsefestival geliefert werden können.
  4. Das Ziel wird schlecht angewendet, da die Entscheidung über die Lieferung aller drei Kampagnen gemeinsam mit dem Team hätte getroffen werden sollen.
  1. Sicherstellen, dass in der ersten Timebox ein Prototyp mit dem neuen Branding und einer Zeittoleranz von Null geliefert wird
  2. Sicherstellen, dass eine erste Prognose hinsichtlich der Überschreitung der Zeittoleranz in dieser Timebox an den Projektmanager eskaliert wird
  3. Sicherstellen, dass, falls Web&Go in der Timebox nur das Rebranding liefern kann, dies an den Projektmanager eskaliert wird
  4. Sicherstellen, dass diese Timebox nur das Rebranding enthält und andere Anforderungen in spätere Timeboxes aufgenommen werden
  1. Die Arbeit in Phase 3 sollte aufgeteilt werden, um eine Priorisierung zu ermöglichen und die Menge des Work in Progress zu steuern.
  2. Die Arbeit in Phase 3 sollte in Timeboxes aufgeteilt werden, wobei die Anforderungen als „Must“/„Could“/„Should“ priorisiert werden.
  3. Das interne IT-Team verwendet nicht Kanban. Daher sollte Web&Go die gleichen agilen Ansätze übernehmen.
  4. Nach jeder Produktlieferung sollten Retrospektiven abgehalten werden, um den Fokus auf Erkenntnisse über die Produkte zu setzen.
  1. Durch Sicherstellung, dass das Web&Go-Team eng mit dem Projektmanager des „Golden Clog“-Projekts zusammenarbeitet
  2. Keine Änderung der in PRINCE2 definierten Rollen erforderlich
  3. Durch die Ernennung des Scrum Masters des Web&Go-Teams zum Teammanager für das Arbeitspaket „Bestellung“
  4. Durch Anzeigen des „Golden Clog“-Projektorganigramms auf dem Kanban-Board des Web&Go-Teams
  1. Die drei Anforderungen anhand von vorherigen Durchlaufzeiten aus ähnlichen Arbeitsaufgaben für andere Kunden einschätzen
  2. Mit Vernunft einschätzen, wie lange die Lieferung von Must- und Should-Anforderungen dauert
  3. Den Aufwand für die Lieferung der drei Anforderungen basierend auf den Vorgängen in Phase 2 empirisch einschätzen
  4. Den erforderlichen Aufwand für das Design jeder der drei Anforderungen in der ersten Timebox einschätzen
  1. Das Thema wird schlecht angepasst, da eine Anforderung auf hoher Ebene zur Erstellung eines Kundenkontos/Logins hätte verwendet werden sollen.
  2. Das Thema wird gut angepasst, da ein Business Case mit Best-Case- und mit Worst-Case-Szenario erstellt werden sollte.
  3. Das Thema wird gut angepasst, da das Best-Case-Szenario die Lieferung aller spezifizierten Anforderungen umfasst
  4. Das Thema wird schlecht angepasst, da der Lenkungsausschuss den Schwerpunkt auf den Fall setzen sollte, dessen Lieferung am wahrscheinlichsten ist.
  1. Die Velocity des IT-Teams ist zu langsam, um beim aktuellen Fortschritt alle Produkte liefern zu können.
  2. Das Burn-down Chart wird angezeigt, sodass der Fortschritt für die Mitglieder des IT-Teams sichtbar ist.
  3. Das Burn-down Chart zeigt, wie viel Arbeit in dieser Timebox noch zu erledigen ist.
  4. Das Burn-down Chart geht davon aus, dass das Arbeitsvolumen in dieser Timebox gleich bleibt.
  1. Durch eine Erörterung in Verbindung mit den Risiken, den Kosten und dem Nutzen der einzelnen Ideen mit dem Lenkungsausschuss im Vorstandszimmer.
  2. Durch eine Präsentation vor dem Lenkungsausschuss in Verbindung mit dem Backlog, das die Risiken, den Nutzen und die Kosten für jede Idee aufzeigt.
  3. Durch eine Präsentation vor dem Lenkungsausschuss in Verbindung mit einer Einladung, den Projektmanager anzurufen, falls Informationen zu den Risiken, den Kosten und dem Nutzen benötigt werden.
  4. Durch eine Erörterung mit dem Auftraggeber, damit der Auftraggeber die Ergebnisse dem Lenkungsausschuss präsentieren kann.
  1. Durch Überprüfung, dass die Erfahrungen aus Website-Retrospektiven in späteren Timeboxes umgesetzt wurden
  2. Durch Durchführung eines umfassenden Reviews jedes Releases der Website zum Zweck der Benutzerabnahme
  3. Durch Übergabe der Website an die operativen Mitarbeiter in einem offiziellen Übergabeverfahren
  4. Durch Erarbeitung der Übergabedokumentation für die operativen Mitarbeiter, die die Website pflegen
  1. Die Anpassung des Prozesses ist gut, da der Schwerpunkt der Retrospektive auf dem Verständnis liegen sollte, wie Verhaltensweisen im Team verbessert werden können.
  2. Die Anpassung des Prozesses ist gut, da der retrospektive Workshop unter Mitwirkung eines unabhängigen Moderators geplant werden sollte.
  3. Die Anpassung des Prozesses ist schlecht, da eher interne Mitarbeiter als externe Anbieter in die Retrospektive eingebunden werden sollten.
  4. Die Anpassung des Prozesses ist schlecht, da der Schwerpunkt der Retrospektive auf der Qualität der gelieferten Website liegen sollte.
  1. Durch Einfügen der Anforderungen 1 und 2 an erster Stelle auf dem Kanban-Board, um mit der Arbeit daran zu beginnen
  2. Durch Feststellung zu Beginn der Timebox, dass Anforderung 3 wahrscheinlich nicht geliefert werden kann
  3. Durch Messung der Anzahl von Kundenanfragen nach sicheren Zahlungen, die erfolgreich sind
  4. Durch Aufnahme der Arbeit an allen drei Anforderungen gleichzeitig, um zu gewährleisten, dass mindestens 2 innerhalb der Timebox geliefert werden
  1. Der Projektmanager sollte bei einer Planungsbesprechung zur Timebox den Inhalt des Arbeitspakets mit dem IT-Team abstimmen.
  2. Der Teammanager sollte die Durchlaufzeit für jede Anforderung einschätzen, um das Arbeitsvolumen in der Timebox zu begrenzen.
  3. Der Teammanager sollte drei separate Arbeitspakete für die Anforderungen erarbeiten und sie zur Freigabe an den Projektmanager übermitteln.
  4. Der Projektmanager sollte die Reihenfolge festlegen, in der jede Anforderung im Arbeitspaket geliefert werden sollte.
  1. Die Anpassung des Risikoregisters ist gut, da es die Resultate der agilen Risikobewertung aufzeichnet.
  2. Die Anpassung des Risikoregisters ist gut, da es die zu erwartenden Auswirkungen bewertet, die das Risiko möglicherweise auf das Projekt hat.
  3. Die Anpassung des Risikoregisters ist schlecht, da das Risikoregister formeller gepflegt werden sollte.
  4. Die Anpassung des Risikoregisters ist schlecht, da durch den Einsatz von agilen Ansätzen in einem Projekt Risiken vermieden werden.
  1. Verwendung von Webcams bei Telefongesprächen mit dem Team und dem Vermieter für eine Kommunikation von Angesicht zu Angesicht.
  2. Organisation einer Party zum Start des Workstreams mit dem Ziel der Schaffung einer „One Team“-Kultur bei den Mitarbeitern, die umziehen.
  3. Erstellung einer E-Mail-Verteilerliste, um zu gewährleisten, dass das Team bezüglich Entscheidungen und Fortschritten auf dem Laufenden bleibt.
  4. Sicherstellen, dass der aktualisierte Backlog wöchentlich an das Team und den Vermieter verteilt wird.
  1. Maß der Zusammenarbeit
  2. Einfachheit der Kommunikation
  3. Fähigkeit zu iterativer Arbeit und inkrementeller Lieferung
  4. Vorteilhafte Umgebungsbedingungen
  1. Als Epic
  2. Als Projektproduktbeschreibung
  3. Als eine Produktbeschreibung
  4. Als User Story
  1. Aufteilung der Anforderung zum Identifizieren separater Temperaturbereiche für jede Käsesorte.
  2. Eskalation an den Lenkungsausschuss, damit die Anforderung formell geprüft wird.
  3. Änderung des erwarteten Temperaturbereichs, um günstigere Aggregate zu identifizieren.
  4. Nutzung der Projektkostentoleranz zur Bezahlung eines teureren Kühlaggregats.
  1. Erörterung in einer Sitzung der Customer SMEs aus dem Räumlichkeiten- und dem Marketingteam
  2. Dokumentation der Optionen und der Auswirkungen im Abschnitt „Auswirkungsanalyse“ in einem Issuebericht
  3. Aufzeichnung der Optionen und Entscheidungen in einer visuellen Entscheidungsstruktur und Verteilung an alle beteiligten Teams
  4. Erörterung in einem Workshop, an dem die Mitglieder des Lenkungsausschusses teilnehmen und in dem Entscheidungen getroffen werden können
  1. Die Lkws hatten keinen Zugang zum Standort.
  2. Der Lenkungsausschuss war mit dem sichtbaren Fortschritt zufrieden.
  3. Den Mitarbeitern gefällt die Atmosphäre der neuen Räumlichkeiten.
  4. Der Versand des Käses über beide Standorte, alt und neu, war komplizierter.
  1. „Fähigkeit zu iterativer Arbeit und inkrementeller Lieferung“, da der Umzug jeder Produktionslinie einzeln ermöglicht, die Erfahrungen auf die anderen Produktionslinien anzuwenden
  2. „Flexibilität bezüglich Liefergegenstand“, da beim Umzug der Geschäftsräume viele Anforderungen zu erfüllen sind, die eine flexible Handhabung zulassen, was als erstes geliefert wird
  3. „Flexibilität bezüglich Liefergegenstand“, da jede Produktionslinie unmittelbar nach ihrem Umzug getestet wird, um sicherzustellen, dass sie die Anforderungen erfüllt
  4. „Fähigkeit zu iterativer Arbeit und inkrementeller Lieferung“, da das Team vorsichtig vorgeht, indem es zuerst das technische Design abnimmt
  1. Das Betriebspersonal überwacht seine Leistung und die erzielte Produktionsleistung über ein sichtbares Dashboard.
  2. Der Operations Manager ist in den Produktionsstätten unterwegs, um sich im laufenden Betrieb der Produktionslinien um die Personalverwaltung zu kümmern.
  3. Das Räumlichkeiten-Team wurde in PRINCE2 Agile geschult und lässt sich gern von anderen anleiten, die mehr Erfahrung haben.
  4. Im laufenden Betrieb der Produktionslinien helfen sich die Betriebsmitarbeiter gern gegenseitig aus und springen bei Bedarf für andere ein.
  1. Alle Abgaben sind geeignet, da die User Story der Ausgangspunkt für Diskussionen ist.
  2. Das „Wer“ ist nicht geeignet, weil die Rolle von einem Manager und nicht von einem Mitarbeiter wahrgenommen werden sollte.
  3. Das „Was“ ist nicht geeignet, weil es Qualitätskriterien enthalten muss, anhand derer der Output bewertet werden kann.
  4. Das „Warum“ ist nicht geeignet, weil das Ziel in messbarer Form definiert werden sollte.
  1. Lieferphasen, da die Anforderungen mit zusätzlichen Details aufgeteilt wurden
  2. Vorprojektphase, da der Versandprozess weniger als neun Bereiche umfasst
  3. Initiierungsphase, da der Versandprozess 10 bis 100 Anforderungen umfasst
  4. Keine spezifische Phase, da der gesamte Umfang des Arbeitspakets realisiert werden muss
  1. Demonstrationen nutzen Visualisierung, um mehr als Fakten zu vermitteln.
  2. Aus diesem Zwischenprodukt lässt sich ein Nutzen realisieren.
  3. Diese Darstellung dokumentiert die Anforderung auf hoher Ebene.
  4. Dies ist ein gutes Beispiel für eine test-driven Entwicklung.
  1. Der Schwerpunktbereich wird gut angewendet, da er frühzeitig Erfahrungen beim Umzug der Produktionslinien zeigt.
  2. Der Schwerpunktbereich wird gut angewendet, da er bei der Bestimmung der Anforderungen an die Zwischenprodukte hilft.
  3. Der Schwerpunktbereich wird schlecht angewendet, da es keine Gelegenheit zur Nachbesserung der einzelnen Produktionslinien gibt.
  4. Der Schwerpunktbereich wird schlecht angewendet, da er Issues und zusätzliche Kosten beim Wareneingang und Versand nach sich zieht.

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Dozent des Vortrages PRINCE2 Agile®: Sample Exam (1)

Andreas Ellenberger

Andreas Ellenberger

Andreas Ellenberger ist Berater, Coach und Trainer für nachhaltige Veränderungen. Er hilft Unternehmen bei der Etablierung von Projektmanagementstrukturen, die Mitarbeiter und Führungskräfte aus Überzeugung nutzen, um die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Denn erfolgreiche Projekte entstehen immer dann, wenn langfristige Ziele und die angemessene Einbindung der Projektbeteiligten im Vordergrund stehen. Dies beinhaltet auch die Offenheit zu Veränderung aufgrund von aktuellen Erfahrungen und Spielräume für jeden einzelnen, sich kreativ und innovativ einzubringen.

Nach seinem abgeschlossenen Studium der Betriebswirtschaftslehre hat er in 15 Jahren Praxiserfahrung in verschiedenen Rollen im Projektmanagement gesammelt. Als Berater, Projektleiter und im Projektmanagement-Office erlebte er Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren für Projekte. Als Leiter einer IT-Abteilung im Großunternehmen und Leiter des Trainingsbereichs eines Beratungs- und Trainingsunternehmens sammelte er Führungserfahrung, die er ergänzt um seine Methodenkenntnis im Coaching und Training weitergibt.

Als akkreditierter Trainer für PRINCE2® und weitere international anerkannte Methoden im Projekt- und Portfoliomanagement gibt er seit Jahren sein Methodenwissen mit viel Bezug zur praktischen Umsetzung weiter. In seinen Präsenztrainings geht er konkret auf die Situation der Teilnehmer ein und erarbeitet gemeinsam Lösungsansätze für die eigene Praxis auf Basis der Theorie, um Nachhaltigkeit zu erreichen. Da ihm dies am Herzen liegt, steht er für Telefoncoachings und Prüfungen einzelner Unterlagen bzgl. der Anwendung gern zur Verfügung.

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