Juristisches Verhandeln von LL.M. Gerd Ley

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Über den Vortrag

Der Vortrag „Juristisches Verhandeln“ von LL.M. Gerd Ley ist Bestandteil des Kurses „Rhetorik für Juristen“. Der Vortrag ist dabei in folgende Kapitel unterteilt:

  • Verhandeln
  • Verhandlungsmöglichkeiten
  • Eigene Gestaltungsräume
  • Die vier Grundprinzipien
  • Rad der klassischen Konfliktlösungsformen
  • Phasenmodell der Eskalation
  • Optionen vervielfältigen

Quiz zum Vortrag

  1. Kinder sind häufig unbefangen und offen. So verhandeln sie auch. Das ist eine Verhandlungsweise die sehr erfolgsversprechend ist, die ein Erwachsener aber häufig nicht wählt, da er starre Ziele verfolgt.
  2. Kinder sind häufig nicht in der Weise sozialisiert wie ein Erwachsener. Deshalb können sie ihre Forderungen erst einmal klar formulieren. Erwachsene formulieren dagegen bereits Forderungen, die ihrer Umwelt angepasst sind, deshalb erreichen sie oft weniger, als sie beabsichtigen.
  3. In der Kindheit verhandeln wir Dinge von geringer Bedeutung. Deshalb ist unser Gegenüber schneller bereit einzulenken. Im Erwachsenenalter ist das anders. Hier werden eher wichtige Dinge verhandelt, weshalb unser Gegenüber seltener von seiner Position abweicht. Daher sind wir als Erwachsener nicht mehr so erfolgreich beim Verhandeln.
  4. Verhandlungsgeschick ist eine Fähigkeit, die wir nicht nur bereits als Kind besitzen, wir entwickeln sie auch ein Leben lang weiter. Dabei hilft uns unsere Erziehung und Sozialisierung. Deshalb verhandelt ein Erwachsener erfolgreicher als ein Kind.
  1. Gibt es überhaupt einen Verhandlungsspielraum und wie sind die rechtlichen und tatsächlichen Rahmenbedingungen ausgestaltet?
  2. Was für ein Verhandlungstyp ist mein Gegenüber?
  3. Welche Position vertritt mein Gegenüber und welche Interessen stehen hinter dieser Position?
  4. Wie kann ich meinen Gegenüber hereinlegen?
  5. Wie kann ich meine eigenen Interessen und meine eigene Position verbergen?
  1. Positionen kennzeichnen den eigenen Standpunkt. Die Interessen kennzeichnen dagegen das, was ich wirklich erreichen will.
  2. Position und Interesse unterscheiden sich nicht. Beides sind Synonyme für einander.
  3. Hinter bestimmten Interessen, die ich nach außen zeige, stehen Positionen, die ich erreichen will.
  4. Position und Interesse unterscheiden sich nur von einander, wenn ich keinen Verhandlungs- oder Gestaltungsspielraum zur Verfügung habe.
  1. Menschen und Probleme müssen getrennt voneinander behandelt werden.
  2. Man sollte sich auf Positionen und nicht auf Interessen konzentrieren.
  3. Eigene Befürchtungen müssen auf den anderen übertragen werden.
  4. Behandle den anderen stets so, wie auch du behandelt werden willst.
  1. Ein Verhandlungstyp ist der Urteilstyp. Er hat eine festgelegte Meinung.
  2. Ein Verhandlungstyp ist der Gutachtertyp. Er hat zunächst eine These. Daraus entwickelt er ein Ergebnis.
  3. Ein Verhandlungstyp ist der Macht-Typ. Er will andere manipulieren.
  4. Ein Verhandlungstyp ist der Urteilstyp. Er erarbeitet sich an Hand einer These ein Ergebnis.
  1. Durch kooperatives Auftreten in einer Verhandlung.
  2. Durch die Einschaltung eines Vermittlers.
  3. Durch Vorschläge, die einen Interessenausgleich bezwecken.
  4. Durch konfrontatives Auftreten in einer Verhandlung.
  5. Durch die Herbeiführung eines gerichtlichen Urteils.
  1. Das Phasenmodell der Eskalation wurde durch den Konfliktforscher Friedrich Glasl entwickelt und findet heute weltweit Beachtung. Dieses Modell stellt sich als ein Stufenmodell dar, das sich stufenweise nach unten entwickelt. Glasl begründet dies damit, dass sich ein Konflikt immer weiter nach unten entwickelt bis hin zur 9. und letzten Stufe, die Glasl bezeichnet als "gemeinsam in den Abgrund". Je weiter der Konflikt fortschreitet, desto weniger besteht die Chance, den Konflikt noch selber zu lösen. Es geht insoweit also stetig "abwärts".
  2. Das Phasenmodell der Eskalation wurde durch den Konfliktforscher Friedrich Glasl entwickelt und findet heute weltweit Beachtung. Glasl beschreibt in diesem Modell die Konfliktentwicklung von unten nach oben, also in der Form einer Eskalationsspirale. Unten finden wir die leichten Konflikte, ganz oben kommt es dann zur Eskalation.
  3. Das Phasenmodell der Eskalation wurde durch den Konfliktforscher Friedrich Glasl entwickelt und findet heute weltweit Beachtung. Glasl beschreibt in diesem Modell welche verschiedenen Konflikt-Typen es gibt. Er hat neun solche Typen klassifiziert.
  4. Das Phasenmodell der Eskalation wurde durch den Konfliktforscher Friedrich Glasl entwickelt und findet heute weltweit Beachtung. Glasl beschreibt in diesem Modell neun verschiedene Konflikt-Phasen, die sich willkürlich abwechseln können, je nachdem, wie sich die Konfliktparteien verhalten.
  1. Es gibt neun verschiedene Phasen.
  2. Die letzten drei Phasen beschreiben eine lose-lose-Situation
  3. Die Reihenfolge der verschiedenen Phasen ist willkürlich.
  4. Es gibt zehn verschiedene Phasen.
  1. Optionen sind die zur Verfügung stehenden Möglichkeiten, den Konflikt zu lösen oder zu einem Verhandlungsergebnis zu kommen, das beiden Interessen am nächsten kommt.
  2. Optionen sind, wie das Wort schon sagt, Möglichkeiten, das eigene Verhandlungsziel zu erreichen. Diese Optionen stehen dann regelmäßig jenen der anderen Partei gegenüber.
  3. Optionen sind ein anderes Wort für die Interessen, die ich in einer Verhandlung verfolge.
  4. Als Optionen bezeichnet man die verschiedenen Positionen der Verhandlungsparteien.
  1. Ich sollte versuchen Optionen zu entwickeln, die zum beiderseitigen Vorteil sind.
  2. Ich sollte versuchen als alleiniger Sieger aus der Verhandlung zu gehen.
  3. Ich sollte versuchen meinen Verhandlungsgegner alles zu nehmen was er hat.
  4. Ich sollte versuchen, dass mein Verhandlungsgegner die Verhandlung verliert.
  1. Ich sollte das Problem und seine Symptome ermitteln.
  2. Ich sollte die Situation analysieren.
  3. Ich sollte Problemlösungsstrategien entwickeln.
  4. Ich sollte konkrete Ideen zur Durchführung der Problemlösung aufzeigen.
  5. Ich sollte die Probleme des anderen ausblenden.
  1. Ich sollte mir überlegen, was ich bestenfalls erreichen kann.
  2. Ich sollte mir überlegen, worin eine win-win-Situation bestünde.
  3. Ich sollte mir überlegen, welche Lösung mir den größten Nutzen brächte.
  4. Ich sollte mir überlegen, wie ich die Verhandlung am schnellsten beende.

Dozent des Vortrages Juristisches Verhandeln

LL.M. Gerd  Ley

LL.M. Gerd Ley

Gerd Ley, LL M. (Oec.), Dipl.-Verwaltungswirt, studierte Verwaltungswissenschaften an der FHSöV NW und Rechtswissenschaften an den Universitäten Bonn und Saarbrücken (Schwerpunkte Strafrecht, Wirtschaftsstrafrecht, Arbeitsrecht). Er war 10 Jahre als ehrenamtlicher Richter am Arbeitsgericht tätig und verfügt über mehrjährige forensische Erfahrung in der Vertretung vor dem Arbeitsgericht als Arbeitgeber und Vertreter von Arbeitnehmern (für eine Gewerkschaft). Gerd Ley war 6 Jahre als Dozent an der Fachhochschule für Öffentliche Verwaltung Köln und 12 Jahre als Dozent an der Sächsischen Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie tätig.

Er ist als freier Mitarbeiter einer Anwaltskanzlei tätig, Referent und Berater für arbeitsrechtliche Fragen für KMU und IHK, sowie Personal- und Compliance-Berater für KMU (Schwerpunkt Arbeitsrecht, Arbeitsstrafrecht).

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Auszüge aus dem Begleitmaterial

... 58. Die vier Grundprinzipien 1. Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln ...

... konfrontativ kooperativ vermitteln (mediation). Interessenausgleich Recht vorschlagen (conciliation) ...

... Was ist verkehrt? Symptome? Unerwünschte Tatsachen Theorie Realität. 2. Schritt: Analyse: Diagnostizieren, ...

... Die Chancen hierfür sind indessen sehr überschaubar. Insoweit liegt die Konzentration dann auf der Strafmaßverteidigung oder auf der Möglichkeit, auch in der Hauptverhandlung zu einer Verfahrenseinstellung zu kommen. Ob und inwieweit das gelingt, ist immer eine Frage der individuellen Fähigkeit Verhandlungen zu führen. Dasselbe gilt natürlich auch bei allen anderen Formen des Verhandelns. Ob es Vertragsverhandlungen sind, die durch einen Anwalt vorgenommen werden oder sonstige Verhandlungen, die Mechanismen sind so ziemlich alle gleich. Warum scheitern viele Verhandlungen? Diese Frage lässt sich unschwer beantworten. ...

... Das gilt insbesondere dann, wenn beide Verhandlungstypen ohne eine vergleichbare Struktur in die Verhandlung gehen. Professionelle Verhandler orientieren sich heute im Wesentlichen an dem sog. Harvard-Konzept. Lassen mich Ihnen zunächst vorstellen, wie die klassischen Formen der Konfliktlösung aussehen. Es besteht sicher kein Dissens darüber, dass jeder Fall, der vor Gericht landet, auch einen Konflikt darstellt. ...

... Wie das Rad der klassischen Konfliktlösung zeigt, haben wir es mit einem Kreislauf zu tun. Selbst dann, wenn Macht, also Vernichtung und konfrontatives Verhandeln, nicht funktioniert, werden sich die Parteien irgendwann an den Verhandlungstisch begeben, weil sie festgestellt haben, dass sie mit Machtspielen nicht weiterkommen. Am Ende der Verhandlung steht dann ein gemeinsames ...

... Letztlich handelt es sich dann nur noch um einen Kraftakt, um Machtgerangel. Jeder hat recht. Keiner will aufgeben. Das hat dann mit Verhandeln nichts mehr zu tun. Glasl beschreibt die letzten Phasen als lose-lose-Situation. Keiner gewinnt. Alle verlieren. Auch das Gericht. Nämlich an Ansehen. Der Richter stellt seine Reputation aufs Spiel. Der Anwalt muss sich möglicherweise vorhalten lassen, dass er die Grenzen seiner Möglichkeiten nicht mehr gesehen hat oder vielleicht noch Schlimmeres. Das sind Ergebnisse von Verhandlungen, die nicht zielführend sind. Sie bringen keine Ergebnisse hervor, bei denen jede Partei sagen kann: „Mit diesem Ergebnis kann ich ...

... ist für uns die Feststellung, dass unsere Verhandlungspartner in erster Linie Menschen sind. Wir vergessen dabei oft eine Grundtatsache. Die Gegenseite besteht nicht aus abstrakten Repräsentanten, sondern aus Menschen, die von ihren Gefühlen, Ängsten, Sorgen, Werten, Hoffnungen oder Befürchtungen geleitet werden. Sie stammen aus unterschiedlichen Berufsgruppen, haben unterschiedliche, z.T. gegensätzliche Standpunkte und vor allem, sie sind nicht im Voraus berechenbar. Das gilt allerdings auch für Sie selbst! Sie erwarten von Ihrem Gegenüber Rücksichtnahme, Fairness etc. Das funktioniert allerdings nur dann, wenn Sie dazu selbst bereit sind. Macht Ihr Gegenüber einen Fehler oder vertritt er einen Standpunkt, den Sie selbst nicht teilen oder er liegt sogar ...

... Jetzt reicht’s mir aber wirklich. Und so stürmt er hinüber, läutet, der Nachbar öffnet, doch noch bevor er „Guten Tag“ sagen kann, schreit ihn unser Mann an: „Behalten Sie Ihren Hammer, Sie Rüpel!“ Sie sehen also was passiert, wenn Sie die Absichten anderer aus Ihren eigenen Befürchtungen ableiten. Ebenso wenig ist es professionell, wenn Sie die Schuld an Ihren eigenen Problemen der Gegenseite zuschieben. Es ist immer genial, wenn sich jemand findet, der an meinen Problemen die Schuld trägt. Das wirkt aber häufig unglaubhaft und zeugt nicht wirklich von einer ausgeprägten Persönlichkeit. Sie wollen Nachhaltigkeit erzielen? Dann beteiligen sie die Gegenseite an dem Ergebnis. Sorgen Sie dafür, dass sie sich am Verhandlungsprozess beteiligt. ...

... Das Beharren auf Positionen verhärtet die Fronten und führt zu keinem Ergebnis. Hinter allen Positionen, die wir in Verhandlungen vertreten, stehen Interessen. Das bedeutet im Klartext, dass die Positionen, an denen wir uns so gerne festbeißen, jederzeit veränderbar sind. Die Interessen hingegen können nicht verändert werden. ...

... Die eine Tochter will sich einen Orangensaft auspressen. Die andere benötigt nur die Schale, die sie reiben will, um einen Kuchen zu backen. Somit erhielt die eine Tochter die gesamte Orange für Ihren Saft und die andere Tochter die Schale für ihren Kuchen. Beide waren mit dem Ergebnis hochzufrieden. Ich denke, dass dieses Beispiel ausreicht, um diesen Punkt zu verdeutlichen. Bestehen Sie auf der Anwendung neutraler Beurteilungskriterien. Hierauf soll nur kurz eingegangen werden, obwohl dieses Kriterium nicht ganz unwichtig ist. Eine ausführliche Erörterung verbietet indessen das Anliegen dieses Kurses. ...

... Bei jeder Verhandlung gibt es Realitäten, die Sie nicht ändern können. In diesen Fällen kann geschicktes Verhandeln zweierlei Ziele erreichen: Sie kann Sie davor schützen, ...