1. PRINCE2® Practitioner Zertifizierungskurs 2009

Sample Exam (2) von Andreas Ellenberger

Dieser Vortrag ist nur für Mitglieder der Institution Experten verfügbar.

Du bist nicht eingeloggt. Du musst dich anmelden oder registrieren und Mitglied dieser Institution werden um Zugang zu erhalten. In unserer Hilfe findest du Informationen wie du Mitglied einer Institution werden kannst.

Über den Vortrag

Copyright © AXELOS Limited 2013. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced in any form or by any means without permission in writing from AXELOS Limited. This information is part of the official PRINCE2® sample examination paper.

PRINCE2® ist eine eingetragene Marke von AXELOS Limited, verwendet mit der Genehmigung von AXELOS Limited. Alle Rechte vorbehalten.

Das Swirl Logo™ ist eine Marke von AXELOS Limited, verwendet mit der Genehmigung von AXELOS Limited. Alle Rechte vorbehalten.

Quiz zum Vortrag

  1. Vorhandene Erfahrungen erfassen
  2. Auftraggeber und Projektmanager ernennen
  3. Projektmanagementteam entwerfen und ernennen
  4. Projektlösungsansatz auswählen und Projektbeschreibung zusammenstellen
  5. Business Case-Entwurf erstellen
  1. Business Case-Entwurf erstellen
  2. Vorhandene Erfahrungen erfassen
  3. Initiierungsphase planen
  4. Projektlösungsansatz auswählen und Projektbeschreibung zusammenstellen
  5. Auftraggeber und Projektmanager ernennen
  1. Projektlösungsansatz auswählen und Projektbeschreibung zusammenstellen
  2. Auftraggeber und Projektmanager ernennen
  3. Projektmanagementteam entwerfen und ernennen
  4. Business Case-Entwurf erstellen
  5. Initiierungsphase planen
  1. Initiierungsphase planen
  2. Auftraggeber und Projektmanager ernennen
  3. Vorhandene Erfahrungen erfassen
  4. Business Case-Entwurf erstellen
  5. Projektlösungsansatz auswählen und Projektbeschreibung zusammenstellen
  1. Nein, denn die Verantwortlichkeiten des Auftraggebers hätten schon vor dieser Aktivität festgelegt werden sollen.
  2. Nein, denn die Erstellung von Rollenbeschreibungen gehört NICHT zu der Verantwortlichkeit des Projektmanagers.
  3. Ja, denn es sollten für alle Rollen des Lenkungsausschusses Rollenbeschreibungen erstellt werden.
  4. Ja, denn dies gehört zu den Verantwortlichkeiten des Projektmanagers.
  1. Ja, denn der Auftraggeber ist dafür verantwortlich, festzustellen, wie das Projekts finanziert wird.
  2. Nein, denn die gesamten Kosten des Projekts sind noch nicht bekannt.
  3. Nein, denn diese Aktivität ist eine Verantwortlichkeit des Projektmanagers.
  4. Ja, denn die Gesamtmittel des Projekts müssen verfügbar gemacht worden sein, bevor das Projekt genehmigt werden kann.
  1. Nein, denn die im Initiierungsphasenplan definierten Steuerungsmittel und Berichterstattung gelten nur für die Initiierungsphase.
  2. Nein, denn dies ist eine Verantwortlichkeit des Auftraggebers.
  3. Ja, denn zu den Grundprinzipien von PRINCE2 gehören "Steuern durch Managementphasen" und "fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung".
  4. Ja, denn durch die Überwachung und Steuerung eines Projekts wird die Bewertung ermöglicht, ob sich ein Projekt noch weiterhin lohnt.
  1. Nein, denn effektives Risikomanagement sollte während der gesamten Laufzeit des Projekts stattfinden.
  2. Nein, denn der Lieferant befindet sich außerhalb der Unternehmensorganisation.
  3. Ja, denn alle Strategien sollten anhand der Erfahrungen externer Organisationen entwickelt werden.
  4. Ja, denn der ausgewählte, externe Lieferant wird der Eigentümer aller mit den Spezialistenprodukten verbundenen Projektrisiken sein.
  1. Nein, denn der ausgewählte externe Lieferant vertritt NICHT die Benutzer.
  2. Nein, denn der Änderungsausschuss sollte unabhängig vom Projekt sein.
  3. Ja, denn der ausgewählte externe Lieferant wird die Produkte für dieses Projekt liefern.
  4. Ja, denn der Lieferantenvertreter ist für die Wahrung der Integrität der Gesamtlösung verantwortlich.
  1. Ja, denn die Projektsicherung muss prüfen, ob die Qualitätsmanagementstrategie die Anforderungen des Lenkungsausschusses erfüllt.
  2. Nein, denn der Projektmanager sollte das interne Qualitätsmanagementsystem des Unternehmens erweitern und die fehlenden Projektmanagementprozesse eintragen.
  3. Nein, denn die Projektsicherung berichtet direkt an den Lenkungsausschuss.
  4. Ja, denn die Projektsicherung definiert die Kundenqualitätserwartungen und die Abnahmekriterien für das Projekt.
  1. Ändern in 'Referatsleiterin Finanzen', denn sie kann sicherstellen, dass das Projekt kostenbewusst geführt wird.
  2. Keine Änderung, denn er verfügt über die notwendigen Befugnisse für die Steuerung der strategischen Seite des Umstrukturierungs-Projekts.
  3. Keine Änderung dieser Ernennung, denn er akzeptiert die Umstrukturierung als beste Lösung.
  4. 'Referatsleiterin Finanzen' hinzufügen, denn sie kennt die Betriebsumgebung.
  5. Ändern in 'Referent Gehaltsabrechnung', denn dieser ist ein erfahrener und qualifizierter Buchhalter.
  1. Ändern in 'Referatsleiterin Forschung & Entwicklung', denn sie hat sowohl mit dem IT- als auch mit dem Liegenschaftsreferat zu tun und kann sicherstellen, dass die Anforderungen der Benutzer definiert werden.
  2. 'Hardwaremanager' hinzufügen, denn er stellt die Computer-Hardware für alle Geschäftsbereiche bereit.
  3. Keine Änderung, denn er stellt die Spezialistenressourcen für die Unterstützung des Projekts bereit.
  4. Ändern in ’Teamtech Consultants’, denn diese stehen in direktem Kontakt mit den Benutzern.
  5. Keine Änderung, denn er wird das Liegenschaftsteam während der Durchführung des Projekts unterstützen.
  1. Keine Änderung, denn sie ist für den Entwurf der zukünftigen IT Arbeitsverfahren verantwortlich.
  2. 'Referatsleiter Liegenschaften' hinzufügen, denn er ist für den Entwurf der zukünftigen Personalstruktur im Bereich Liegenschaften verantwortlich.
  3. 'Hardwaremanager' hinzufügen, denn er wird von dem Ergebnis des Projekts betroffen sein.
  4. Herausnehmen, denn sie vertritt nur das Referat Informationstechnologie.
  5. Ändern in 'Referatsleiter Liegenschaften', denn er unterstützt die Initiative.
  1. 'Referatsleiterin Finanzen' hinzufügen, denn sie ist für die Prüfung verantwortlich, dass Zahlungen an Lieferanten und Auftragnehmer genehmigt sind.
  2. Keine Änderung, denn er hat am Entwurf der LMH-Geschäftsstrategie mitgewirkt, war an der Bewertung der geschäftlichen Risiken beteiligt und hat die Standards für den Business Case entworfen.
  3. Herausnehmen, denn da dieses Projekt Auswirkungen auf ihn haben wird, ist er ein Benutzer.
  4. Ändern in 'Projektmanager', denn dies ist ein einfaches Projekt, das keine zusätzliche Sicherung benötigt.
  5. 'Teamtech Consultants' hinzufügen, denn diese haben die Machbarkeitsstudie durchgeführt.
  1. Keine Änderung, denn er wird bei vielen Produkten beraten können, die für die Umstrukturierung benötigt werden, beispielsweise bei der zukünftigen Personalstruktur im Bereich Liegenschaften.
  2. 'Teamtech Kundenbetreuer' hinzufügen, denn er wird bei potenziellen Änderungen und deren Auswirkung auf die Integrität von Produkten Rat geben können.
  3. Keine Änderung, denn er hat entsprechende beruflichen Qualifikation im Bereich Liegenschaften und ist so in der Lage, die Anforderungen der Mitarbeiter im Liegenschaftsreferat zu definieren.
  4. Keine Änderung, denn er genießt im Ministerium einen guten Ruf und ist bekannt für die gute Leistung, den hervorragenden Service und die Einsparungen, die er im Liegenschaftsreferat realisieren konnte.
  5. Herausnehmen, denn er ist am Projekt beteiligt und deshalb NICHT unabhängig.
  1. Keine Änderung, denn sie können die reibungslose Zusammenarbeit mit den Benutzern sicherstellen.
  2. Keine Änderung, denn sie können Hinweise zu den Auswirkungen potenzieller Änderungen geben.
  3. Keine Änderung, denn beide stehen der Umstrukturierung ausgewählter Geschäftsbereiche sehr positiv gegenüber.
  4. Herausnehmen, denn keiner von ihnen gehört zu einem Geschäftsbereich, der umstrukturiert werden soll.
  5. Keine Änderung, denn, wenn nur einer von ihnen ausgewählt wird, kann dies zu unnötigen Konflikten führen.
  1. Die neue Hardware- und Softwarelösung sollte in der Lage sein, 500% mehr Daten zu verarbeiten als das vorhandene System.
  2. Alle Änderungen an Produkten des Projekts unterliegen der formalen Änderungssteuerung.
  3. Externe Consultants sollen bei der Entwicklung des Detailentwurfs für die zukünftige Personalstruktur im Referat Liegenschaften Unterstützung leisten.
  4. Der ausgewählte externe Lieferant sollte in Phase 3 ernannt werden.
  1. Um einen weiterhin effektiven Betrieb zu gewährleisten, sollte der Personalabbau im Bereich Liegenschaften mindestens 15% und höchstens 25% betragen.
  2. Im Referat Liegenschaften muss eine Reduzierung des Personals um 20% und eine umfassende Umstrukturierung erfolgen.
  3. Die Änderung der Personalstruktur im Referat Liegenschaften sollte so schnell wie möglich durchgezogen werden, um mögliche Arbeitskämpfe zu vermeiden.
  4. Die Steigerung der Wartungskosten muss so gering wie möglich gehalten werden.
  1. Die Ergebnisse des Probelaufs der Hardware und Software werden geprüft, damit die einwandfreie Funktionsfähigkeit dieser Lösung gewährleistet ist, bevor sie an den Betrieb übergeben wird.
  2. Die Referatsleiterin IT ist für die Qualität der neuen Hardware- und Softwarelösung verantwortlich.
  3. Der Hardwaremanager wird die neue Hardware- und Softwarelösung abnehmen.
  4. Die Mitarbeiter der Geschäftsbereiche, die umstrukturiert werden sollen, werden mit den externen Consultants zusammenarbeiten, die die Machbarkeitsstudie durchgeführt haben.
  1. Einen offenen Punkt melden (Änderungsantrag).
  2. Vereinbaren, diese Änderung innerhalb der verbleibenden Toleranz von +2 Tagen durchzuführen.
  3. Einen offenen Punkt melden (Spezifikationsabweichung).
  4. Dies als Konzession akzeptieren.
  1. Keine Maßnahme erforderlich.
  2. Vereinbaren, den Vertrag innerhalb der verbleibenden Toleranz von +2 Tagen neu zu formatieren.
  3. Einen offenen Punkt melden (Spezifikationsabweichung).
  4. Dies als Konzession akzeptieren.
  1. Einen offenen Punkt melden (Spezifikationsabweichung).
  2. Einen offenen Punkt melden (Änderungsantrag).
  3. Vereinbaren, den LMH-Prozess zur Beilegung von Konflikten innerhalb der verbleibenden Toleranz von +2 Tagen einzufügen.
  4. Keine Maßnahme erforderlich.
  1. Eintrag 3 in den Abschnitt Rollen und Verantwortlichkeiten verschieben, denn dies ist eine Verantwortlichkeit hinsichtlich der Qualität im Projekt.
  2. Eintrag 1 streichen, denn der Projektlösungsansatz ist in der Projektbeschreibung definiert.
  3. Eintrag 2 streichen, denn dies ist eine Verantwortlichkeit des Projektmanagers.
  4. Eintrag 3 streichen, denn der Projektmanager ist für die Umsetzung der Qualitätsmanagementstrategie verantwortlich.
  1. 'LHM-Prozesse: Erstellung von Mitarbeiterverträgen' hinzufügen.
  2. Eintrag 4 streichen, denn externe Lieferanten sind immer dafür verantwortlich, die branchenüblichen Standards bei ihrer Arbeit zu verwenden.
  3. Eintrag 5 streichen, denn die LMH-Dokumentationsstandards sind unbrauchbar, weil ein Änderungssteuerungsverfahren fehlt.
  4. 'Änderungen an Produkten, von denen eine Baseline erstellt wurde, unterliegen dem Änderungssteuerungsverfahren nach PRINCE2' hinzufügen.
  1. Eintrag 7 streichen, denn er gehört in die Konfigurationsmanagementstrategie.
  2. Eintrag 6 streichen, denn diese Informationen gehören in die Phasen- oder Teampläne.
  3. Eintrag 6 in den Abschnitt Berichterstattung verschieben, denn diese Informationen sollten für die Berichterstattung über die Qualitätsaktivitäten verwendet werden.
  4. Eintrag 8 streichen, denn die Ergebnisse der Qualitätsprüfungen werden im Qualitätsregister festgehalten.
  1. Eintrag 11 ändern, denn dies ist eine Verantwortlichkeit der Lieferantensicherung.
  2. Eintrag 9 in den Abschnitt Dokumentation verschieben, denn diese Information wird benötigt, um die Qualitätsprüfungen zu protokollieren.
  3. Eintrag 9 streichen, denn dies ist eine Verantwortlichkeit des Vorsitzenden der Qualitätsprüfung.
  4. Eintrag 10 streichen, denn nur der Projektmanager kann das Qualitätsregister aktualisieren.
  1. Überwachung und Steuerung
  2. Planbeschreibung
  3. Planvoraussetzungen
  4. Externe Abhängigkeiten
  5. Zeitplan
  1. Externe Abhängigkeiten
  2. Planungsannahmen
  3. Eingebundene Erfahrungen
  4. Planvoraussetzungen
  5. Zeitplan
  1. Planvoraussetzungen
  2. Planungsannahmen
  3. Budgets
  4. Überwachung und Steuerung
  5. Toleranzen
  1. Eingebundene Erfahrungen
  2. Zeitplan
  3. Planungsannahmen
  4. Externe Abhängigkeiten
  5. Planbeschreibung
  1. Toleranzen
  2. Zeitplan
  3. Eingebundene Erfahrungen
  4. Planvoraussetzungen
  5. Überwachung und Steuerung
  1. Die bewerteten Gesamtauswirkungen aller Risiken werden am Ende jeder Phase ermittelt und im Phasenabschlussbericht aufgeführt.
  2. Ein Gesamtrisikoprofil wird geführt und in die monatlich dem Lenkungsausschuss vorgelegten Projektstatusberichte eingebunden.
  3. Die Projektsicherung führt das Risikoregister.
  4. Der Änderungsausschuss berichtet dem Projektmanager monatlich über den Status des Änderungsbudgets.
  5. Jedes Risiko, das innerhalb von zwei Wochen eintreten wird, muss als „bevorstehend“ eingestuft werden.
  1. Am Ende jeder Phase werden die Risikoeigentümer nach dem aktuellen Stand der Risikobehandlung befragt.
  2. Bei der Freigabe einer Phase prüft der Lenkungsausschuss, ob die Risikobelastung noch akzeptabel ist.
  3. Der ausgewählte, externe Lieferant wird die seinen Business Case betreffenden Risiken managen und an den Projektmanager berichten..
  4. Der Lenkungsausschuss sollte monatliche Besprechungen durchführen, um die Toleranzen für die Risiken auf Projektebene festzulegen.
  5. Wenn bei der Entwicklung der Produkte neue Risiken identifiziert werden, sollte der Teammanager den Projektmanager informieren.
  1. Die Projektsicherung wird sicherstellen, dass Projektrisiken wie im Risikomanagementverfahren vereinbart identifiziert, bewertet und gesteuert werden.
  2. Ein externer Consultant wird einen Workshop zur Identifizierung von Risiken durchführen.
  3. Jedem Risiko wird ein Risikoeigentümer zugewiesen.
  4. Risiken, die die vereinbarten Toleranzgrenzen überschreiten, werden dem Lenkungsausschuss gemeldet.
  5. Der Projektmanager legt für jede Phase Zeittoleranzen fest.
  1. Die Kategorien für die Definition der Eintrittsnähe sind bei diesem Projekt: Bevorstehend; Innerhalb der Phase; Innerhalb des Projekts; Nach dem Projekt.
  2. Als „Bevorstehend“ werden Risiken eingestuft, die innerhalb von zwei Wochen eintreten können.
  3. Die mangelnde Erfahrung der Abteilung LMH mit Umstrukturierungs-Projekten wird als Risiko mit der „Eintrittsnähe Phase 4“ eingestuft.
  4. Wenn ein Risiko mit der Eintrittsnähe „Bevorstehend“ eingestuft wird, gelten seine Auswirkungen als sehr gravierend.
  5. Dass Mitarbeiter das Unternehmen verlassen könnten, wird als Risiko mit der Eintrittsnähe „Nach dem Projekt“ eingestuft.
  1. Risiken, deren Auswirkungen und Wahrscheinlichkeit als „sehr hoch“ eingestuft werden, müssen an das Unternehmens- bzw. Programmmanagement eskaliert werden.
  2. Jedes Ereignis, das zu einem Verlust von LMH-Daten führen könnte, muss an den Lenkungsausschuss eskaliert werden.
  3. Für den Teammanager ist die erlaubte Risikobelastung beschränkt auf die Kombination von Auswirkung und Wahrscheinlichkeit mit der Einstufung „gering“.
  4. Die Kosten aller Eventualfallpläne müssen innerhalb der Projekttoleranzen bleiben.
  5. Eine Risikotoleranz muss eingesetzt werden, um auf bekannte Risiken zu reagieren.
  1. Reduzieren
  2. Vermeiden
  3. Übertragen
  4. Akzeptieren
  5. Teilen
  1. Übertragen
  2. Vermeiden
  3. Reduzieren
  4. Eventualplan
  5. Akzeptieren
  1. Reduzieren
  2. Vermeiden
  3. Teilen
  4. Akzeptieren
  5. Eventualplan
  1. Akzeptieren
  2. Vermeiden
  3. Teilen
  4. Übertragen
  5. Reduzieren
  1. Eventualplan
  2. Vermeiden
  3. Teilen
  4. Übertragen
  5. Akzeptieren
  1. Jedes Projekt braucht eine eigene Konfigurationsmanagementstrategie, selbst dann, wenn die Organisation bereits über Konfigurationsmanagementstandards verfügt, denn jedes Projekt hat etwas andere Umstände und Anforderungen.
  2. Der Projektmanager sollte für jeden Lieferanten dieses Projekts eine eigene Konfigurationsmanagementstrategie erstellen, denn jeder wird die Verwaltung und Aufbewahrung von Produkten anders organisieren.
  3. Für dieses Projekt wird keine Konfigurationsmanagementstrategie benötigt, weil der Versionskontrollprozess der LMH bereits dokumentiert ist. Der Verweis darauf würde in der Qualitätsmanagementstrategie enthalten sein.
  1. Der LMH Qualitätsbeauftragte wäre für diese Aufgabe geeignet, weil er der Autor des Versionskontrollverfahrens ist und wahrscheinlich die für diese Rolle benötigten Kenntnisse hat.
  2. Der LMH Qualitätsbeauftragte sollte die Betreuung des Konfigurationsmanagementverfahrens bei diesem Projekt übernehmen, weil diese Aufgabe immer dem Unternehmens- oder Programmmanagement übertragen wird.
  3. Der LMH Qualitätsbeauftragte sollte immer nur für ein einziges Projekt die Betreuung des Konfigurationsmanagementverfahrens übernehmen. Wenn er diese Aufgabe bereits für ein anderes Projekt übernommen hat, muss eine zweite Person gefunden werden.
  1. Mit einem Offener-Punkt-Bericht dies dem Lenkungsausschuss zur Entscheidung weiterleiten.
  2. Die zugehörigen Konfigurationsdatensätze aktualisieren, d. h. Einzelheiten aus dem Offener-Punkt-Bericht eintragen, der die Änderungen verursacht hat.
  3. Den Phasenplan für die Phase 3 ändern und ergänzen: Alle mit dem Liegenschaftsbereich in Zusammenhang stehenden Produkte herausnehmen und die für die Durchführung der neuen Regierungsinitiative notwendigen Aktivitäten hinzufügen.
  4. Einen Ausnahmeplan erstellen, weil das Liegenschaftsreferat herausfällt und deshalb alle Produkte des Projekts geändert werden müssen.
  1. Die Spezifikation der neuen Softwarelösung unterstützt die derzeitigen Prozesse im Liegenschaftsbereich möglicherweise nicht.
  2. Keines, denn die mit dem Liegenschaftsreferat verbundenen Risiken werden von einem anderen Projekt gemanagt.
  3. Diese Änderungen werden die Phase 3 um drei Wochen verzögern.
  4. Im Änderungsbudget des Projekts sind nur noch 70.000€ verblieben.
  1. Geringere Einsparungen, jetzt 10 Mio. € im Laufe von 10 Jahren.
  2. Höhere Einsparungen, jetzt 15 Mio. € im Laufe von 10 Jahren, durch die neue Initiative zur Zentralisierung der vom Liegenschaftsreferat erbrachten Dienstleistungen.
  3. Zusätzliche Kosten in Höhe von 1,5 Mio. € für die vom Liegenschaftsreferat erbrachten Dienstleistungen.
  4. Senkung der Kosten des Umstrukturierungs-Projekts um 50%.
  1. Eintrag 3 streichen, denn diese Informationen sind im Projektplan enthalten.
  2. Unter Vereinbarungen 'Fertigstellung der Arbeiten bis Ende der Woche 24 in Phase 4' hinzufügen.
  3. Eintrag 2 streichen, denn diese Information gehört in den Phasenplan für die Phase 4.
  4. Unter Toleranzen 'Der Transfer der Daten auf die neue Software muss möglichst ohne Störungen erfolgen.' hinzufügen.
  5. Unter Vereinbarungen 'Teammanager Liegenschaften, verantwortlich für Umstrukturierung im Liegenschaftsbereich' hinzufügen.
  1. Eintrag 1 in den Abschnitt Toleranzen verschieben, denn hierbei handelt es sich um eine Risikotoleranz
  2. Eintrag 7 in den Abschnitt Toleranzen verschieben, denn hierbei handelt es sich um eine Kostentoleranz.
  3. Eintrag 5 in den Abschnitt Techniken, Prozesse und Verfahren verschieben, damit Mitarbeiter von diesem Verfahren wissen.
  4. Eintrag 6 streichen, denn er gehört nicht zum Umfang des Arbeitspakets.
  5. Unter Techniken, Prozesse und Verfahren hinzufügen: ’Produkte müssen mit den vom Teammanager Liegenschaften entwickelten Produkten kompatibel sein.’.
  1. Eintrag 8 durch 'Teamstatusbericht jeden Montag bis 10.00 Uhr' ersetzen, denn Projektstatusberichte sind für den Lenkungsausschuss bestimmt.
  2. Eintrag 10 in den Abschnitt Problembehandlung und -eskalation verschieben, denn dieser Abschnitt beschreibt die Behandlung offener Punkte.
  3. Eintrag 9 streichen, denn diese Detailgenauigkeit ist nicht notwendig.
  4. Unter Vereinbarte Berichterstattung 'Identifizierte Risiken in das Risikoregister eintragen.' hinzufügen.
  5. Eintrag 11 streichen, da die Meldung offener Punkte auch die Beschreibung der potenziellen Auswirkungen beinhaltet.
  1. Ein geeigneter Eintrag für den Abschnitt Auszüge oder Verweise wäre: 'Produktbeschreibungen können zur Einsicht bei der Projektunterstützung angefordert werden.'.
  2. Ein passender Eintrag unter Abnahmemethode wäre: 'Der Projektmanager ist per E-Mail über die Fertigstellung des Arbeitspakets zu informieren.'.
  3. Eintrag 12 streichen, denn dies sollte der Teamplan, nicht der Phasenplan sein.
  4. Eintrag 13 in den Abschnitt Vereinbarte Berichterstattung verschieben, denn dort wird beschrieben, wie der Projektmanager über die Fertigstellung informiert wird.
  5. Eintrag 13 streichen, denn dies ist KEINE Verantwortlichkeit der Projektsicherung.
  1. Qualität
  2. Business Case
  3. Organisation
  4. Pläne
  5. Fortschritt
  1. Fortschritt
  2. Änderungen
  3. Organisation
  4. Qualität
  5. Risiko
  1. Register Offener Punkte
  2. Arbeitspaket
  3. Teamplan
  4. Phasenplan für Phase 4
  5. Erfahrungsprotokoll
  1. Erfahrungsprotokoll
  2. Arbeitspaket
  3. Teamplan
  4. Phasenplan für Phase 4
  5. Projektplan
  1. Register Offener Punkte
  2. Arbeitspaket
  3. Erfahrungsprotokoll
  4. Phasenplan für Phase 4
  5. Projektplan
  1. Den Projektmanager bitten, diese Feststellung zu bestätigen.
  2. Die Situation mit der Projektsicherung besprechen.
  3. Dem Projektmanager dies als Risiko melden.
  4. Diese Bedenken in das Qualitätsregister eintragen.
  5. Den Projektmanager in Kenntnis setzen, indem er in einem Ausnahmebericht erläutert, warum die Prüfer ungeeignet sind.
  1. Einen offenen Punkt vorbringen und erläutern, dass die Toleranzen voraussichtlich überschritten werden.
  2. Sicherstellen, dass das Ergebnis der Qualitätsprüfung im Qualitätsregister eingetragen wird.
  3. Die Prüfer auffordern, die Verzögerung durch Überstunden zu verhindern.
  4. Sicherstellen, dass die Situation im nächsten Projektstatusbericht gemeldet wird.
  5. Den Projektmanager über das Risiko informieren, dass sich die Lieferung eines der Produkte um zwei Wochen verzögern könnte.
  1. Den Status der Produkte, an denen aktuell gearbeitet wird, prüfen und die bisherigen Aufwendungen analysieren, um erkennen zu können, ob der Trend sich fortsetzt.
  2. Als offenen Punkt melden, dass die Kosten die Toleranzen überschreiten werden, wenn der aktuelle Trend sich fortsetzt.
  3. Im Phasenplan den geschätzten Aufwand für alle zukünftigen Arbeiten um 10% erhöhen.
  4. Das Arbeitspaket ändern und sicherstellen, dass die überarbeiteten Planziele eingehalten werden.
  5. Die Situation mit dem nächsten Teamstatusbericht eskalieren.
  1. In den Produktbeschreibungen prüfen, wer die Produkte abgenommen haben sollte.
  2. Prüfen, welche Abnahmemethode im Arbeitspaket festgelegt ist.
  3. Im Qualitätsregister prüfen, an welchem Tag die Abnahme erfolgt, d. h. die Qualitätsaktivität abgeschlossen worden ist.
  4. In der Konfigurationsmanagementstrategie prüfen, wie die Produkte übergeben werden sollen.
  5. In den Produktbeschreibungen prüfen, welche Qualitätsprüfmethode vorgesehen ist.
  1. Im IT-Arbeitspaket prüfen, welches die Schnittstellen bei der Entwicklung sind.
  2. Einen offenen Punkt melden, um dem Projektmanager seine Bedenken zu melden.
  3. Den Projektmanager durch Erstellung eines Ausnahmeberichts informieren.
  4. Seine Bedenken im nächsten Projektstatusbericht, der alle 14 Tage erstellt wird, melden.
  5. In der Kommunikationsmanagementstrategie prüfen, wie die Kommunikation mit dem ausgewählten, externen Lieferanten dokumentiert werden soll.

Diese Kurse könnten Sie interessieren

PRINCE2® Practitioner Zertifizierungskurs 2009
PRINCE2® Practitioner Zertifizierungskurs 2009
Andreas Ellenberger
(1)
65,89 € mtl. 44,99 € mtl.
Sie sparen 32 %

Dozent des Vortrages Sample Exam (2)

Andreas Ellenberger

Andreas Ellenberger

Andreas Ellenberger ist Berater, Coach und Trainer für nachhaltige Veränderungen. Er hilft Unternehmen bei der Etablierung von Projektmanagementstrukturen, die Mitarbeiter und Führungskräfte aus Überzeugung nutzen, um die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Denn erfolgreiche Projekte entstehen immer dann, wenn langfristige Ziele und die angemessene Einbindung der Projektbeteiligten im Vordergrund stehen. Dies beinhaltet auch die Offenheit zu Veränderung aufgrund von aktuellen Erfahrungen und Spielräume für jeden einzelnen, sich kreativ und innovativ einzubringen.

Nach seinem abgeschlossenen Studium der Betriebswirtschaftslehre hat er in 15 Jahren Praxiserfahrung in verschiedenen Rollen im Projektmanagement gesammelt. Als Berater, Projektleiter und im Projektmanagement-Office erlebte er Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren für Projekte. Als Leiter einer IT-Abteilung im Großunternehmen und Leiter des Trainingsbereichs eines Beratungs- und Trainingsunternehmens sammelte er Führungserfahrung, die er ergänzt um seine Methodenkenntnis im Coaching und Training weitergibt.

Als akkreditierter Trainer für PRINCE2® und weitere international anerkannte Methoden im Projekt- und Portfoliomanagement gibt er seit Jahren sein Methodenwissen mit viel Bezug zur praktischen Umsetzung weiter. In seinen Präsenztrainings geht er konkret auf die Situation der Teilnehmer ein und erarbeitet gemeinsam Lösungsansätze für die eigene Praxis auf Basis der Theorie, um Nachhaltigkeit zu erreichen. Da ihm dies am Herzen liegt, steht er für Telefoncoachings und Prüfungen einzelner Unterlagen bzgl. der Anwendung gern zur Verfügung.

Kundenrezensionen

(1)
5,0 von 5 Sternen
5 Sterne
5
4 Sterne
0
3 Sterne
0
2 Sterne
0
1  Stern
0

© 2024 Lecturio GmbH. Alle Rechte vorbehalten.

Betreuung durch Dozenten
Auch unterwegs auf Tablet und Smartphone lernen
100% Geld-zurück-Garantie