Führungskraft Frau – Ein Widerspruch in sich?

Bekanntlich waren auch viele Frauen gegen die Einführung eines vom Gesetzgeber  vorgeschriebenen weiblichen Anteils in den Führungsgremien. Die Ursache ist oft schlichtweg, dass sie nicht in Verdacht stehen wollen, die „Quotenfrauen” zu sein, bei deren Beförderung weniger die Leistung als vielmehr gesetzliche Vorgaben eine Rolle spielten.

An dieser Stelle kommt eine wichtige Frage ins Spiel: Kann es wirklich sein, dass eine Hälfte der Bevölkerung hinsichtlich Karrierewillen und Kompetenzen in der Mehrheit unterdurchschnittlich ausgestattet ist? Oder spielen auch äußere Faktoren mit hinein?

Was ist eine Führungskraft?

Dass nicht jede und jeder zur Führungskraft taugt, ist selbstverständlich. Bestimmte charakterliche Merkmale, wie Durchsetzungsvermögen, Motivation oder Selbstbewusstsein sind unerlässlich – egal ob Mann oder Frau, mangelt es daran, würde eine Führungsposition ohnehin nur von kurzer Dauer sein.

Die Diplom-Psychologin Dr. Monika Henn führte im Jahr xxx eine Studie an Managerinnen und Managern durch, um herauszufinden, hinsichtlich welcher Merkmale sie sich von ihren Mitarbeitern des gleichen Geschlechts unterschieden. Daraus lässt sich einerseits ablesen, wodurch sich Männer und Frauen, die die Karriereleiter emporklettern, von ihren ihresgleichen abheben. Andererseits zeigt dies auch, wo die Geschlechterunterschiede innerhalb der Führungsriege liegen.

Unterschiede zwischen Führungsposition und Angestellten

An erster Stelle liegt der Studie zufolge – wenig überraschend: das Maß an Führungsmotivation. Doch auf den folgenden Plätzen zeichnen sich erhebliche Unterschiede ab. Während Managerinnen sich von ähnlich qualifizierten Mitarbeiterinnen durch höhere Teamorientierung und Flexibilität unterscheiden – zwei Merkmale, die nicht unbedingt mit leitenden Positionen assoziiert werden –, sind es bei den Managern die klassisch ‘männlich’ konnotierten Attribute Durchsetzungsstärke und Selbstbewusstsein, deren Ausmaß sich von dem der männlichen Kollegen unterscheidet. Keine signifikanten Unterschiede konnten bei den Frauen hinsichtlich des Faktors Soziabilität, welcher soziales Verhalten, Freundlichkeit und Rücksichtnahme zusammenfasst, zwischen Führungskräften und Untergebenen ausgemacht werden – durchaus überraschend, weil dem traditionellen Bild widersprechend. Frauen in Führungspositionen streben demzufolge nach einem harmonischen Miteinander, weniger nach Ellbogenmentalität.

Unterschiede zwischen den Geschlechtern

Wie eben bereits angedeutet, ist eine gewisse Führungsmotivation unerlässlich, wenn leitende Positionen angestrebt werden. Hinsichtlich weiterer Charaktermerkmale unterscheiden sich die Geschlechter jedoch klar. Dr. Henn macht deutlich: Auf die Frage, „bei welchen Eigenschaften […] sich die Managerinnen am meisten von den Mitarbeiterinnen unterscheiden” würden, wurden von Befragten üblicherweise genau die Unterscheidungsmerkmale genannt, „die auf Männer zutreffen” . Es wird deutlich, dass einerseits zwar Frauen wohl nicht wegen Kriterien wie Durchsetzungsvermögen und Belastbarkeit den Aufstieg schaffen, aber gleichzeitig ein stereotypes Bild bei vielen Menschen vorherrscht, nachdem Führungskräfte genau diese Eigenschaften vorweisen würden.

Ein Bild, das in zwei Richtungen wirkt. Denn einerseits kann sich sicherlich nicht jeder, der die Entscheidungsgewalt hat, vakante Führungspositionen zu besetzen, von den tradierten Vorstellungen, was eine Führungsperson auszeichnet, frei machen. Auf der anderen Seite – oder vielmehr in die andere Richtung – wirkt das Bild auf die Frauen selber. Denn wenn diese davon ausgehen, dass sie die für eine Führungspersönlichkeit unabdinglichen Eigenschaften nicht mitbringen, werden sie erst gar nicht mit entsprechenden Möglichkeiten liebäugeln.

Wenn das Kostüm nicht passen will oder: Diskriminierung zweiter Generation

Die Frage, die sich stellt, ist: Wie gelingt es, sich selbst als Führungspersönlichkeit wahrzunehmen, wenn das bisher wahrgenommene Bild von einer solchen nicht zu einem selbst passt?  Hierbei ist nicht nur eine grundlegende Veränderung der Identität vonnöten, sondern eine Anpassung des gesamten Umfeldes, der gesamten Unternehmenskultur, die unabhängig vom Geschlecht dazu ermutigt, eigene Ideen zu entwickeln und einen etwaigen Führungswunsch zu unterstützen und zu entwickeln.

Dafür ist es jedoch wichtig, zu verstehen, warum auch im Jahr 2015 und trotz formeller Gleichheit Frauen noch immer nicht den ihrem Anteil an der Bevölkerung entsprechenden Anteil in den Führungsebenen haben. Die Mechanismen, die dem zugrunde liegen, hat die Forschung als Folgen der sog. „Geschlechtsdiskriminierung der zweiten Generation” identifiziert. „Zweite Generation” deshalb, weil der Ballast der Vorgängergeneration trotz sich verändernder Umstände die Möglichkeiten der Nachfolgegeneration einschränkt. Dies zeigt sich anhand folgender Merkmale.

• Das Fehlen von weiblichen Vorbildern

Vorbilder sind wichtig, weil sie Verhaltensweisen vorleben, an denen man sich orientieren kann, um in eine Führungsrolle hineinzuwachsen. Wenn Frauen als Vorbilder fehlen, signalisiert das dem Nachwuchs außerdem, dass dessen Weiblichkeit bzw. ein Abweichen von männlichen Verhaltensmustern ein Hindernis auf dem Weg nach oben darstellt.

• Nicht an die Lebenswirklichkeit von Frauen angepasste Organisationsstrukturen

Dass in einer Beziehung beide Seiten einer bezahlten Tätigkeit nachgehen, ist in den industrialisierten Gesellschaften ein relativ junges Phänomen. Klassische Karrierewege, bspw. über Auslandsposten und die Bereitschaft, für den Aufstieg den Wohnort zu wechseln, orientieren sich am Leitbild eines autonom für sich entscheidenden Mann, der bzgl. der Karriere keine Kompromisse eingehen muss. Sie lassen sich daher eher schlecht mit einem ebenfalls an beruflichen Aufstiegen interessierten Partner vereinbaren. Auch Pausen wegen Elternschaft, fehlende unternehmensinterne Möglichkeiten der Kinderbetreuung und dergleichen fordern ihren Tribut in den meisten Fällen aufseiten der Karriere der Frauen.

• Fehlende informelle Netzwerke (S. 28)

Vernetzung ist ein wichtiger Faktor für die Karriere. Auch hier ist es für nach oben strebende Frauen hinderlich, dass die Zahl der einflussreichen Geschlechtsgenossinnen weit geringer ist als bei den Männern. Des Weiteren kommt hinzu, dass Frauen in den unteren Hierarchieebenen meist andere Tätigkeiten als Männer ausführen und Kontakte zu den nächsthöheren Ebenen auch deswegen geringer ausfallen. Als die traditionellen Strukturen verstärkend wirkt auch die Tendenz von Männern in Machtpositionen, Posten an andere Männer zu vergeben – die Erfahrung lehrte sie schließlich, dass Frauen in Führungspositionen weniger präsent sind, womit sich implizit die Schlussfolgerung ergibt, dass dies ja „einen Grund habe”. Psychologen sprechen in diesem Fall von sog. selbsterfüllenden Prophezeiungen (self-fulfilling prophecies).

• Die Diskrepanz zwischen den verschiedenen Rollenbildern

Die Erwartungen seitens der Gesellschaft davon, wie eine Frau „zu sein” habe, bzw. was eine Frau ausmacht, weicht stark von der ab, die man an eine klassische Führungskraft hat. Das geht so weit, dass die Eigenschaften, die einem männlichen Manager mit Wohlwollen zugesprochen werden, als „unsympathisch” klassifiziert werden, wenn sie eine Frau aufweist. Gleichzeitig wird Frauen, die sich in einem „typisch männlichen” Metier zu behaupten wissen, immerhin eine herausragende Kompetenz zugesprochen. Versuchen sie hingegen, aus Reaktion darauf ihre feminine Seite herauszukehren, so wird dies in vielen Fällen mit dem Entzug von Respekt quittiert: „Sie gelten dann als zu emotional für harte Entscheidungen und als zu weich, um eine starke Anführerin zu sein.” (HBM 0/2013 S. 28)

Folge: Wenn Frauen vermittelt wird, dass andere Frauen in höheren Positionen automatisch als weniger weiblich oder sympathisch gelten, so schreckt dies natürlich davon ab, die eigenen Ziele weiterzuverfolgen.

Gegenmaßnahmen

Wie bei anderen Formen der Diskriminierung ist es wichtig, dass nicht nur jene in vorteilhaften Positionen –  in diesem Fall die Männer –, sondern auch die Betroffenen selbst sich der entsprechenden Mechanismen bewusst werden. Denn vieles geschieht vollkommen unbewusst, ohne negative Absicht dahinter.

Wenn alle Mitarbeiter in einem Unternehmen entsprechend sensibilisiert sind, fallen benachteiligende Bedingungen und Handlungsweisen auf und können korrigiert werden.

Um dem oben beschriebenen Mechanismus, dass mächtige Männer dazu tendieren, andere Männer statt Frauen bei Beförderungen zu berücksichtigen, entgegen zu wirken, bietet sich Folgendes an: So sollte bereits der Anforderungskatalog der Stelle derart gestaltet sein, dass nicht nur Männer sich angesprochen fühlen. Die o.g. Unterschiede von Managerinnen gegenüber Managern sollten sich hier niederschlagen, in dem bspw. die Teamfähigkeiten Beachtung finden. Bei der Einladung zum Gespräch sollte gezielt darauf geachtet werden, dass auch Frauen darunter sind. Weiterhin sollten auch Frauen beim Auswahlprozess involviert sein.

Überhaupt muss auf Seiten der Personalentwicklung, eben dort, wo Talente erkannt und gefördert werden, eine Weiterentwicklung stattfinden. Denn die Auswahl der Kriterien, die eine Führungspersönlichkeit ausmachen, muss im 21. Jahrhundert ankommen. Wie oben gezeigt wurde, basiert die Führungskompetenz von Managerinnen auf ganz anderen Eigenschaften als die ihrer männlichen Pendants, was sich dann auch in einem abweichenden Führungsstil niederschlägt. Dies gilt es sowohl auf Personalerseite, als auch auf Seiten der jeweiligen Frauen zu erkennen. Um wegzukommen von dem männlich geprägten Managerbild, ist es zudem wichtig, in der Personalentwicklung individuell und bedarfsorientiert weibliche Talente zu entdecken, zu fördern und jene Eigenschaften, die weibliche Führungskräfte ausmachen, auszubauen.

Ein Bild aus der Landwirtschaft ist hierbei recht hilfreich: Zwar bieten Monokulturen den Vorteil, dass bzgl. Bewässerung und Düngung (Förderung) für alle Pflanzen (Individuen) die gleichen Regeln gelten und daher der Aufwand relativ gering ist. Der Nachteil dabei ist jedoch, dass die in Kombination mit anderen Pflanzenarten (Führungsstile) auftretenden Synergieeffekte nicht genutzt werden können. Außerdem sind Monokulturen anfälliger für Schädlinge; in die Unternehmenswelt übertragen heißt das, dass vor allem vielfältige Führungspersönlichkeiten und die Kombination von deren diversen Stärken das nötige Rüstzeug darstellen, um ein Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich agieren zu lassen.

Ein neuer Typ von Führungskräften ist gefragt

Dieser, der dem alten Modell vom Alphamännchen praktisch diametral gegenübersteht, wird auch als Altozentriker bezeichnet. Mit der Motivation ausgestattet, nicht nur nach den eigenen Vorteilen zu schielen, sondern auf empathischem Wege zu versuchen, auch das Umfeld zu verbessern, unterscheidet den Altozentriker vieles vom klassischen Modell – dem Egozentriker. Er besitzt stattdessen hohe ethische Standards, Integrität und stellt nicht die eigene Figur in den Vordergrund, sondern gewährt Handlungsfreiheit – denn letztlich zählt nur das Ergebnis.

Die Unternehmen können es sich nicht leisten, auf weibliche Führungskompetenz zu verzichten, schließlich sind es vor allem die Megatrends wie Globalisierung, Digitalisierung und Individualisierung, die es nötig machen, mit alten Bildern zu brechen – der Altozentriker als Führungskraft der Zukunft. (PF 5/15, Hay; S. 75)

Hinzu kommt der sog. Gender Time Gap, wie er in einer Studie der Hans-Böckler-Stiftung nachgewiesen wurde. Die durchschnittliche Differenz bzgl. der Wochenarbeitszeit zwischen Männern und Frauen beträgt demnach neun Stunden. Während Erstere häufig Überstunden machen, nehmen Teilzeitmodelle bei Frauen zu. Besonders deutlich wird dies nach der Familiengründung: Während 70% der Mütter nicht in Vollzeit arbeiten, sind es bei den Vätern lediglich 6%. Zurückzuführen ist dies auf die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Schließlich ist es noch immer so, dass Frauen die Hauptlast der häuslichen Arbeit zu tragen haben. Die Doppelbelastung führt nicht selten zu Konflikten, weshalb hier oft mittels Teilzeitarbeit versucht wird, entgegen zu wirken, da sich auf diese Weise die beiden Sphären Familie und Beruf leichter miteinander vereinbaren lassen.

Es bedarf neuer Auswahlmöglichkeiten seitens der Personalverantwortlichen, die gezielt die vermehrt bei weiblichen Talenten vorzufindenden teamorientierten Herangehensweisen berücksichtigen.

Ein vollkommen menschliches Verhalten ist es, sich mit anderen zu umgeben, die einem selbst ähnlich sind, hinsichtlich des Verhaltens und des Charakters. Das Abweichen der Führungspersönlichkeiten von Frauen ist daher mitverantwortlich dafür, dass sie bei den männlich geprägten Führungscliquen außen vor bleiben. Auch dieser Mechanismus lässt sich mittelfristig nicht durch Anpassung der Frauen, sondern der Unternehmenskultur überwinden. Sobald eine gewisse kritische Masse erreicht und in allen Hierarchieebenen eine Mindestzahl an Frauen vorzufinden ist, werden diese Mechanismen für beide Geschlechter greifen. Im Idealfall treten jedoch die o.g. Synergieeffekte auf, sodass die unterschiedlichen Führungsarten einander ergänzen und sich vermischen, sodass niemand mehr die Geschlechterfrage stellen muss.

Dazu gehört auch, dass erfahrene Personalentwickler entsprechende Bemühungen erkennen und deren Entwicklung fördern. Denn ohne Bestätigung von außen verkümmern Potentiale und bleiben damit ungenutzt. Werden weibliche Talente in ihrem Tun jedoch von Anfang an bestätigt – wie es bei Männern eher üblich ist – dann erhalten auch sie die Möglichkeit, sich einen entsprechenden Ruf zu erarbeiten, was wiederum das Selbstbewusstsein und die Freude am Experimentieren stärkt: Eine Aufwärtsspirale kommt in Gang.

Quellen

http://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/aufsichtsraete-das-schlupfloch-bei-der-frauenquote/10085378.htmlhttp://www.boeckler.de/pdf/p_wsi_report_22_2015.pdf

Personalführung, Ausgabe 03/2015, S. 72ff.

Personalführung 05/2015, S. 10.

Personalführung 09/2014, S. 18-25.

Industrielle Beziehungen 20, S. 54-76.

Harvard Business Manager 10/2014 S. 32-41.

Harvard Business Manager 10/2013, S. 26ff.