Führungsstil, Motivation und Vertrauen: erfolgreichen Mitarbeiterführung

Der Führungsstil von Heute? Entschlussfreudigkeit, Durchsetzungsvermögen und Anerkennung. Das sind die wesentlichen Kriterien, die sich Arbeitnehmer*innen von ihren Vorgesetzten wünschen. Das bedeutet allerdings nicht, dass es darum geht, einen weichen Kurs zu fahren. Wirklich in Ruhe gelassen werden wollen nur die Mitarbeiter,*innen die ein Unternehmen wiederum nicht möchte, nämlich die Leistungsschwachen mit mangelnder Begeisterungsfähigkeit. Agiert eine Führungskraft zu passiv, d.h. ohne klare Entscheidungen und eindeutige Anweisungen, verliert sie ihr Ansehen.

Ein Blick in die Geschichte

Theoretische Ansätze von Kurt Lewin, dem Sozialpsychologen, und dem Soziologen Max Weber haben Geschichte geschrieben und gelten noch heute als Vorreiter. Sie definieren die folgenden Führungsstile:

Autoritärer, hierarchischer bzw. patriarchalischer Führungsstil: In diesem Fall ist die Führungskraft in der Regel die herrschende Autoritätsperson.
Demokratischer, kooperativer Führungsstil: Diese Führungsart ist gekennzeichnet von einem vergleichsweise lockeren Stil mit offenen Kommunikationsstrategien.
Laissez-faire-Stil: Die Führungskraft lässt seine Mitarbeiter*innen sehr viele Freiheiten. Mangelnde Disziplin bei den Mitarbeiter*innen kann eine mögliche Folge sein.
Bürokratischer Führungsstil: Hierbei sind die Regeln das Maß aller Dinge; eine Flexibilität gibt es kaum.
Charismatischer Führungsstil: Hier geht man davon aus, dass Menschen durch ihre Ausstrahlungskraft ein Unternehmen bzw. eine Abteilung führen.
Autokratischer Führungsstil: Spürbare Strenge und erwarteter Gehorsam sind hier die ausschlaggebenden Kriterien.

Nachdem keines dieser theoretischen Modelle in ihrer Reinform Anwendung findet, sich aber die meisten Managerseminare nach wie vor einiger Ansätze bedienen, soll nun auf die 5 wichtigsten Punkte zum Führungsstil näher eingegangen werden.

1. Motivation

Statistiken besagen: ein/e motivierte/r Arbeitnehmer*in hat die Hälfte seines Könnens bereits bei der Einstellung im Gepäck. Wie sich die andere Hälfte entwickelt, ist abhängig von den Vorgesetzten. Ziel muss es sein, zunächst die Stärken zu erkennen. Wird der oder die Mitarbeiter*in seinen besonderen Fähigkeiten entsprechend eingesetzt, wird sich Zufriedenheit einstellen, weil er oder sie die Aufgaben mühelos bewältigen kann.

Nun ist die Gabe des Vorgesetzten gefragt, zu fordern, zu fördern und zu motivieren. Ein gemeinsames Ziel muss definiert werden. Der oder die Vorgesetzte begleitet den oder die Mitarbeiter*in dabei, dieses Ziel zu erreichen und fungiert als Tutor*in. Das Ergebnis: Der oder die Arbeitnehmer*in wird gefordert, gefördert, ist motiviert und hat das gute Gefühl etwas zu erreichen. Damit ist eine Win-Win-Situation für beide Seiten eingetreten.

2. Engagement

Es ist nicht schlimm, Fehler zu machen. Wenn sie passieren, muss man sie korrigieren und daraus lernen. Auch wenn es in Maßen ein Risiko darstellt, so ist es doch wichtig, das intrinsisch motivierte Engagement der oder die Mitarbeiter*in zuzulassen, selbst wenn nicht alles immer auf Anhieb klappt. Ziel ist es, aus dem Resultat zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Ein faires Miteinander sollte im Umgang mit den Mitarbeiter*innen generell das erklärte Ziel jeder Führungsperson sein.

3. Kommunikation

Wenn eine unnötige Arbeitsanweisung per E-Mail die nächste jagt, ist das weder sonderlich motivierend, noch verständlich für die Mitarbeiter*innen, die die Hintergründe nicht kennen. Zudem hat die E-Mail-Flut noch einen weiteren negativen Effekt. Wer kann sich die vielen gewünschten Änderungen schon alle merken? Unübersichtlich bleibt, ob nicht in der 3 Wochen alten Mail noch ein ganz anderer Unternehmensfokus postuliert wurde.

Ergo: Erst sprechen, dann schreiben. Vorgesetzte tun gut daran, ihre Mitarbeiter*innen in regelmäßigen Abständen zu einer Besprechung zusammenzurufen. Dort ist die Gelegenheit, über all die Aspekte im Unternehmen zu informieren, die meist hinter Angst einflößenden verschlossenen Türen diskutiert werden. Wenn ein oder eine Mitarbeiter*in versteht, wie eine Neuerung, ein mittelfristiges Planungsziel oder eine firmenpolitische Entscheidung zustande gekommen sind, sorgt diese Offenheit für mehr Akzeptanz.

Tipp: Kommunikation ist ein extrem wichtiger Baustein im Verhältnis zwischen Mitarbeiter*innen und Vorgesetzten. Abteilungsleiter*innen tun gut daran, ein offenes Ohr zu haben. Achtung! Sie dürfen nicht zum „Friseur“ werden, der über jedes private Detail Bescheid weiß und dies auch ausplaudert. Aber wenn sich dem Teammeeting ein gemeinsames Pizzaessen anschließt, fördert das in jedem Fall das Wir-Gefühl.

4. Vision

Erinnern wir uns für einen kurzen Moment an unsere Schulzeit. Warum haben wir den Lehrstoff gepaukt? Sicherlich nicht für das Leben, was uns jeder weismachen wollte. Das Ziel war doch immer, die Klassenarbeit zu bestehen und einen guten Abschluss zu bekommen. Das Zauberwort in diesem Zusammenhang heißt: Ziel.

Kein Mensch kann gute Leistung erbringen, wenn er nicht weiß, auf welches Ziel er hinsteuert. Vorgesetzte haben die grundlegende Aufgabe, ihren Mitarbeiter*innen eine Vision zu geben. Im Rahmen der Unternehmensprozesse und -strukturen muss diese sinnvoll und nicht utopisch sein.

5. Vertrauen

Unzählig viele Begründungen gibt es dazu, ob man einer Führungskraft vertrauen kann oder es besser sein lässt. Die Frage nach dem Vertrauen kann nicht eindeutig beantwortet werden. Ein Stück weit muss jeder oder jede Mitarbeiter*in darauf hoffen, dass die Arbeitsanweisungen, die ein oder eine Vorgesetzte*r ausgibt, in die richtige Richtung gehen und für das Unternehmen gut sind. Doch eins ist klar: Vertrauen muss wachsen, nur dann kann es im richtigen und nötigen Maße für ein gutes Miteinander sorgen.

Auf die Karrierestufe kommt es an!

Die Anforderungen an eine Führungsperson ändern sich mit der Karrierestufe. Damit steht ein oder eine Abteilungs- oder Teamleiter*in viel näher mit den Mitarbeiter*innen in Kontakt als ein oder eine Geschäftsführung. Und manchmal macht es gerade diese Nähe schwer, unpopuläre Entscheidungen zu treffen und mehr zu delegieren statt selbst alles erledigen zu wollen. Im Management muss ein oder eine Gruppenleiter*in sowohl die eigenen Mitarbeiter*innen vertreten als ebenso die Interessen des Top-Managements verfolgen und letztendlich noch den Kopf hinhalten, wenn etwas schief geht.

Fazit

Die Praxis zeigt, dass es am einfachsten ist, dieses Arbeitspensum zu stemmen, wenn im Team ein offenes Miteinander praktiziert wird. Dazu zählt ebenfalls, ein Stück weit man selbst sein zu dürfen, womit wir wieder beim Ausgangspunkt wären.

Geht es denn nur um Authentizität bei Führungskräften? In Anbetracht der Tatsache, wie hoch die Leistungsanforderungen an eine oder eine Führungskraft ohnehin schon sind, ist es angenehm, wenn man sich als leitender oder leitende Angestellte nicht auch noch verstellen muss. Zudem wirkt sich das natürliche, ehrliche Verhalten positiv auf das Vertrauen der oder die Mitarbeiter*in aus.