Demographischer Wandel, fehlender Fachkräftenachwuchs, technologische Entwicklung – die Arbeitswelt befindet sich im Umbruch. Damit verändern sich auch die Anforderungen an gute Führung. Eine Studie der Initiative Neue Qualität der Arbeit, die vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales unterstützt wurde, eröffnet neben einer Erfassung des Ist-Zustandes auch Perspektiven. Rund 400 Führungskräfte aus unterschiedlichen Branchen, Organisationen und Unternehmensebenen wurden in Tiefeninterviews darüber befragt, was ihre Wertvorstellungen sind, welche Grundeinstellungen ihr Handeln determiniert und welche Erwartungen sie an gute Führung in der Zukunft stellen. Wir haben die Ergebnisse für Sie zusammengefasst.
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Was sich momentan verändert

Im immer stärker werdenden Wettbewerb um die qualifizierten Fachkräfte spielt die kompetente Führung der Mitarbeitenden die ausschlaggebende Rolle. Es wird daher notwendig, Führungskonzepte neu zu denken, damit sie den komplexen Anforderungen der modernen Arbeitswelt gerecht werden. So werden die Unternehmen zukunftsfähig.

Die Arbeitswelt wird zunehmend dynamischer, vernetzend, verlangt eine hohe Selbststeuerungsfähigkeit und Kooperationsbereitschaft sowohl von Führungskräften als auch von Mitarbeitenden. Die Führungskräfte, die im Rahmen der Studie befragt wurden, erkennen Veränderungsnotwendigkeiten wie Umsetzungsdefizite in Sachen Führungsstil:

Die Praxis in Deutschland steht in einer großen Distanz zu den realen Anforderungen an Führung, die sich durch Veränderungsprozesse ergeben. Die Prüfsteine, die Managerinnen und Managern in dieser Hinsicht wichtig sind, sehen die meisten Befragten noch nicht einmal zur Hälfte verwirklicht. Die Gefahr, den Anschluss zu verlieren, nimmt ihrer Einschätzung nach kontinuierlich zu.

Was gute Führung ausmacht

Die Förderung von Unterschiedlichkeit

Flexibilität und Diversität werden von den Befragten als Erfolgsfaktoren begriffen. Bereits auf einem guten Weg befinden sich ihrer Ansicht nach die Umsetzung der Idee im Sinne von beweglichen Führungsstrukturen, individueller Zeiteinteilung und wechselnden Teamkonstellationen.

Die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse

Alle Interviewten stimmen darin überein, dass Prozesskompetenz das aktuell wichtigste Entwicklungsziel darstellt. Das kleinschrittige Vortasten verspricht angesichts einer immer stärker abnehmenden Vorhersagbarkeit erfolgversprechender zu sein als die Orientierung an starren Planvorgaben.

Die Förderung sich selbst organisierender Netzwerke

Die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt sind, so glauben die Führungskräfte mehrheitlich, am besten in Netzwerkstrukturen zu lösen: Diese stellen mehr kreative Impulse bereit, haben eine höhere Innovationskraft, beschleunigen Prozesse und verringern Komplexität.

Hierarchische Strukturen haben ausgedient

Das in einer Linienhierarchie steuernde Management ist ein Modell der Vergangenheit, heißt es mit großer Mehrheit. Steuerung und Regelung sind auf Grund der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitsrealität unangemessen. Langfristig bedeutet das den Abschied von Maßnahmen wie Zielemanagement und Controlling.

Kooperation statt Konkurrenz

Ein primär auf Effizienz und Profitmaximierung ausgerichtetes Management ist nach Ansicht von mehr als der Hälfte aller Befragten nicht mehr zukunftsträchtig. Stattdessen müsse die Kooperationsfähigkeit Vorrang vor Renditefixierung erhalten.

Persönliches Coaching

Wenn Hierarchien schwinden, ist eine Idee nur dann durchsetzbar, wenn sie mehrheitlich getragen wird. Einfühlungsvermögen, Einsichtsfähigkeit und andere Soft Skills werden für Führungskräfte und Mitarbeitende gleichermaßen wichtiger. Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung sind in der zukünftigen Arbeitswelt unverzichtbar.

Motivation durch Autonomie und Wertschätzung

Die Relevanz von materiellen Faktoren nimmt in den Augen der Führungskräfte tendenziell ab, was ihren motivierenden Charakter betrifft. Entscheidungsfreiheit, Selbstverantwortung und Wertschätzung sowie der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit werden die Einsatzbereitschaft von Beschäftigten sehr viel stärker determinieren als bisher.

Soziale Verantwortung

Führung muss sich mit dem Ausgleich der Ansprüche und Interessen verschiedener gesellschaftlicher Gruppierungen befassen. Fragen nach der gesellschaftlichen Solidarität und sozialer Verantwortung von Unternehmen nehmen mehr Raum in Führungsangelegenheiten ein.

In drei Schritten zum Paradigmenwechsel

So stellen sich die Ersteller der Studie – ausgehend von den geführten Interviews – eine mögliche Roadmap vor, die den Wechsel in der Führungskultur deutscher Unternehmen einleiten wird:

Phase 1: Aus Management wird Leadership

  • Wechsel des Schwerpunktes des Führungshandelns von Effizienz und Ertrag zu Kreativität und Erneuerung
  • Linienhierarchie, Zielemanagement und Controlling werden ersetzt durch die flexible Organisation in dezentralen Teams
  • Geschäftsmodelle auf den Prüfstand stellen
  • Verlagerung des Schwerpunktes von Führung von instrumentell gestützten Führungssystemen zu Identitätsbildung, Team-Coaching und Empowerment

Phase 2: Strukturwandel und veränderte Führungsaufgaben

  • Teamstrukturen werden durch selbst organisierende Netzwerke ergänzt oder ersetzt
  • Der direkte hierarchische Einfluss nimmt weiter ab, auch durch die Nutzung sozialer Medien in der internen und externen Unternehmenskommunikation
  • Erhöhung der Selbstbestimmung der Mitarbeitenden, begleitend Verringerung der Kosten der Zusammenarbeit
  • Beschleunigung der Unternehmensprozesse
  • Steigerung der Wahrscheinlichkeit kreativer Impulse
  • Notwendigkeit einer attraktiven Vision und Etablierung verbindlich vereinbarte Regeln, um das Risiko des Verlustes der gemeinsamen Ausrichtung zu verringern
  • Führung kanalisiert durch die Definition von Rahmenbedingungen und die Vermittlung von Sinnzusammenhängen die wachsende Eigendynamik und synchronisiert die Aktivitäten. Führung wird immer indirekter.
  • Intensive, begleitende Reflexion auch für Führungskräfte

Phase 3: Werteorientierung eines solidarischen Stakeholder-Handelns

  •  Einbettung der Unternehmensaktivitäten in einen stabilisierenden Wertekanon

Die Konsequenzen der Studie

Mehr als drei Viertel der interviewten Führungskräfte zeigten sich überzeugt, dass Deutschland als Wirtschaftsstandort weit hinter seinen Möglichkeiten zurückbleiben wird, wenn grundlegende Änderungen in der aktuellen Führungspraxis ausbleiben. Sie sehen den typisch deutschen Führungsstil als einen bestimmenden Nachteil im Wettbewerb um die Gewinnung und Bindung und von Talenten.

Betrachtet man die Entwicklung seit 1950, so öffnet sich die Schere zwischen Führungspraxis und Führungsanforderungen seit Jahren immer stärker. Dass Veränderung unabdingbar ist, ist allen Beteiligten klar, mehr noch, die interviewten Führungskräfte wünschen sich den Wandel sogar. Was bedeutet das in der Praxis?

Bundesarbeitsministerin Andrea Nahles formulierte es bei der Vorstellung der Ergebnisse so:

Die Studie belegt den enormen Handlungsdruck, den die Führungskräfte heute angesichts der Herausforderungen von morgen empfinden, aber auch eine große Veränderungsbereitschaft. Dies ist ein positives Signal: Wer, wenn nicht die Führungskräfte selbst, können die Entwicklung vorantreiben. Die Studie zeigt auch, dass eine moderne Wirtschaft eine moderne Führungskultur braucht, die den Mitarbeiter nicht als bloße Arbeitskraft, sondern als Dialogpartner mit Fähigkeiten, Potenzialen und Bedürfnissen sieht.

Quellen und weiterführende Links:

Der Beitrag basiert auf der Studie „Führungskultur im Wandel“ der Initiative Neue Qualität der Arbeit.

www.forum-gute-fuehrung.de









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3 Gedanken zu „So sieht erfolgreiche Führung in Zukunft aus

  • Natascha Melcher

    Sehr geehrte Damen und Herren,

    ich habe mich über das Pop-up gefreut, wo mir der Download des Whitepapers zum Thema Changemanagement angeboten wurde. Doch obwohl ich mich bereits mit meiner eMail-Adresse registriert und die Registrierung bestätigt habe, ist mir ein Download nicht möglich. Ist dies nur ein Trick, um an Namen und eMail-Adressen Interessenten zu kommen? Ich halte das nicht für sehr seriös.
    Mit freundlichen Grüßen

    Natascha Melcher

    1. Maria Jaehne

      Hallo Frau Melcher,
      vielen Dank für Ihren Kommentar. Wir haben die Download-Option gerade noch einmal getestet und keinen Fehler gefunden. Die Downloadfunktion sollte erreichbar sein. Gern sende ich Ihnen das WhitePaper an Ihre E-Mail-Adresse. Dann brauchen Sie sich nicht noch einmal zu registrieren.
      Freundliche Grüße,
      Maria Jähne,
      Lecturio.

  • axel tausch

    Co-Therapeuten, Trainer oder Coaches für BGM in KMU
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    Nutzen für Gesundheit + Wirtschaft + Soziales + Innovation = Synergien effektiv nutzen!
    „3 in 1 Risikobewertung : robuste Indikatoren mit Nachhaltigkeit für 3 medizinische Bereiche Cardiologie, Neurologie und Psychologie in 30 Minuten 1Xjährlich Schutz vor Infarkt, Schlaganfall und Burnout durch Überlastung(Overstress) und damit 20% weniger Fehltage durch Krankheit bei einer erheblich besseren Betriebsgesundheit“ lautet unser professionelles Präventionsangebot für KMU und Behörden. Zwischen den jährlichen Untersuchungen bebötigen wir noch regionale Therapeuten, Coaches, Berater, Trainer und Begleiter , wenn sie das leisten können und wollen, für die Risikopatienten ist ein enger Kontakt wichtig.
    Am 20.06.2015 findet bundesweit ein Aktionstag statt, den wir speziell für Prävention als Führungsaufgabe mit einer Gesundheitsmesse und thematisch passenden Kurzvorträgen durchführen.
    http://www.verschlusssache-pavk.de
    Um sich ein Bild von unserem professionellen Präventionsmanagement zu machen, lade ich Sie herzlich ein, diese Prävention für Ihr eigenes Stressmangement zu erleben.
    Herzliche Grüße aus dem zertifiziertem Luftkurort Bruchhausen-Vilsen Ihr A.Tausch
    http://www.bruchhausen-vilsen.de/tourismus-luftkurort/ und http://www.forsthaus–heiligenberg.de