In den vorangegangenen Beiträgen wurde bereits auf die Gesamtarchitektur der Weiterbildung, auf die Erfolgsmessung und die Bedarfsermittlung eingegangen. Wenn Qualifizierung sich am strategischen Bedarf des Unternehmens orientiert, wenn der konkrete Bedarf an die Bedürfnisse der aktuellen oder zukünftigen Aufgabe angelehnt ist, wenn eine hohe Eigenmotivation besteht ‑ also alle Rahmenbedingungen stimmen ‑ dann sollte eigentlich einem erfolgreichen Training nichts mehr im Wege stehen.
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Bild: “Lake Street Transfer (early 1940s)” von cta web. Lizenz: CC BY ND 2.0


Der Unterschied zwischen Theorie und Praxis

Warum gibt es dann dennoch immer wieder Maßnahmen, die nicht zur erfolgreichen Umsetzung in der Praxis führen – bei denen also der Lerntransfer nicht klappt?

Trotz aller Vorkehrungen – das stellen Unternehmen ernüchternd fest – bringen viele der Weiterbildungskurse nicht den erhofften Erfolg. Insbesondere Seminare scheinen dieses Problem zu haben ‑ im Grunde aber auch viele andere Lernformen. Verschiedene Studien kamen zu dem Ergebnis, dass bis zu 90% des in Seminaren Gelernten völlig wirkungslos verpufft (Kast und Behrendt 2007) (Bank et al. 2010). Da stellt sich die Frage, welche Faktoren das verhindern können.

Definition Lerntransfer und Lernerfolg

Weiterbildung geht grundsätzlich davon aus, durch Lernmaßnahmen eine (möglichst positive) Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens zu erreichen. Ausgehend vom systemischen Ansatz her, hat jede Intervention eine Auswirkung. Somit existiert der Prozess des Nicht-Lernens schlichtweg nicht.

Demnach beschreibt also der Begriff Lerntransfer „…in der betrieblichen Weiterbildung, die Auswirkungen des Lernprozesses im Seminar auf Lernprozesse, die nach der Rückkehr in den Betrieb stattfinden.“ (Bank et al. 2010, S. 51).Bei den verschiedenen zu treffenden Differenzierungsmöglichkeiten ist es deshalb für die Praxis wichtig, insbesondere in positiven vs. negativen und spezifischen vs. unspezifischen Transfer zu unterscheiden.

Ein positiver Lerneffekt im ökonomischen Sinne stellt sich dann ein, wenn das Qualifikationsniveau nach der Maßnahme so ein hohes Niveau im Gegensatz zu vorher erreicht, dass die entsprechende Kosteneinsparung bzw. der Nutzenanstieg größer sind als die Investition für die Maßnahme (ROI). Der entsprechende Beitrag zum Thema Erfolgsmessung diskutierte dies bereits ausführlich.

Doch wodurch wird nun der Erfolg von Mitarbeitertrainings bestimmt, also letztendlich ein positiver Lerntransfer erreicht?

Bardens (2008) charakterisiert hier die folgenden Determinanten als relevant:

  • Berücksichtigung der Ziele und Interessen von Teilnehmern
  • Einbindung der Führungskräfte durch aktive Unterstützung der Teilnehmer z. B. in der Vorbereitung und der persönlichen Lernzieldefinition
  • Unterstützung der Teilnehmer durch das persönliche Umfeld, z.B. Kollegen
  • Begleitung und Unterstützung der Lerntransferphase durch Kollegen und Führungskräfte
  • Grundsätzlich positive Akzeptanz („Lernklima“) im direkten Arbeitsumfeld der Teilnehmer

Hindernisse für positiven Lerntransfer

Genauso, wie es positive Faktoren für den Lernerfolg gibt, existieren auch Barrieren, die einer erfolgreichen Umsetzung des Gelernten entgegenwirken. Folgende nannten Weiterbildungsverantwortliche in einer Befragung (Pawlowsky und Bäumer 1996):

Hauptbarrieren beim Transfer von Weiterbildungskenntnissen in den Arbeitsbereich Anteil der Unternehmen in %
Keine Nachbereitung der Veranstaltungen 61%
Fehlende Zeit, Inhalte umzusetzen 57%
Mangelnde Kommunikationsmöglichkeiten der Weiterbildungsinhalte nach einer Veranstaltung 35%
Vorgesetzte verhindern Umsetzung aus Angst vor Kompetenzverlust 30%
Zu hohe Erwartungshaltung 25%
Mangelnde Vorbereitung 24%
Schwellenangst der Teilnehmer, Neues zu lernen und umzusetzen 19%
Zu geringe Motivation der Teilnehmer 14%
Mangelnde Relevanz der Inhalte für die tägliche Arbeit 13%
Seminare gelten gemeinhin als Kurzurlaub 10%
Inhalte werden von Teilnehmern nicht ernst genommen 8%
Seminare sind zu anspruchsvoll 5%

Die Tabelle verdeutlicht die bei weitem größten Engpässe in der Phase nach der Veranstaltung. Die entsprechende Nachbereitung durch Begleitung des nachgelagerten Lernprozesses über Lernpartnerschaften oder durch Unterstützung der Führungskraft stellt somit sicherlich eine der entscheidenden Maßnahmen dar.

Ganz zu schweigen von dem Punkt „Vorgesetzte verhindern Umsetzung aus Angst vor Kompetenzverlust“, der sogar andeutet, dass Führungskräfte wohl in 30% aller Fälle nicht nur den Lernerfolg nicht unterstützen, sondern ihn sogar aktiv verhindern!

Offensichtlich liegen die signifikantesten Barrieren in der Arbeitsumgebung. Ferner fällt aber auch auf, dass die Einflussnahme der Teilnehmer und die der Maßnahme selbst vorhanden sind. Also muss man beim Abbau von Transferhindernissen an allen Einflussgrößen ansetzen.

Bank (Bank et al. 2010) gibt weitere Transferhürden an, die in folgenden Bereichen liegen:

  • Äußere Widerstände
    Softwareschulung, ohne spätere Software-Installation
  • Didaktische Widerstände
    Gelerntes hat aus der Sicht der Teilnehmer keine Relevanz, es fehlt der Zusammenhang zur Praxis
  • Innere Widerstände
    Inhalte werden als „zu theoretisch“ abgetan, Motivation ist nicht vorhanden

Maßnahmen zur Förderung des Lerntransfers

Somit gelten als wichtige Ziele: dem Lerntransfer entgegenstehende Barrieren abzubauen und positive Anreize zu schaffen. Bank (Bank et al. 2010) und Bardens (2008) zeigen hier einige Ansatzpunkte auf:

  • Vor der Maßnahme:
    • Information über geplante Inhalte
      Vorababsprache über die geplanten Inhalte mit den Teilnehmern schafft Transparenz. Jeder Mitwirkende hat die Möglichkeit, sich auf die Veranstaltung einzustellen und ggf. im Vorfeld eigene Lernziele und realistische Erwartungen zu formulieren.
    • Abbau falscher Erwartungen
      Jener verhindert, dass durch zu hohe oder zu niedrige im Seminar Enttäuschung, Langeweile entstehen oder die Teilnehmer überfordert werden.
    • Interesse und Freude wecken
      Durch Schaffung von Transparenz, rechtzeitige Ankündigung und klare Kommunikation der Inhalte und Bildungsziele kann ein klarer und spürbarer Motivationseffekt entstehen.
  • In der Maßnahme
    • Praxisbezogene Übungsaufgaben
      Die Übungsaufgaben sollten sich nicht von der praktischen Aufgabenstellung abheben. Daher sollten sie stets im Vorfeld abgeglichen bzw. in der Maßnahme auch immer wieder auf Praxistauglichkeit hinterfragen werden. Dennoch erfordern sicherlich manche Themen zwingend einen gewissen „theoretischen“ Unterbau, gerade dann, wenn völlig neuartige Kenntnisse vermittelt werden.
    • Angemessene Übungszeit
      In der didaktischen Gestaltung ist es wichtig, die theoretische Darbietung immer wieder mit Übungsphasen abzuwechseln, um einen positiven Praxistransfer vorzubereiten
    • Reflexion der Lerninhalte bezüglich der Praxisrelevanz
      Während der Maßnahme muss man bereits immer wieder über die praktische Bedeutung des gerade Erlernten sprechen. So beispielsweise, wie nun durch die Anwendung eine Veränderung bzw. Verbesserung erreicht werden kann. Damit bleibt die Aufmerksamkeit und aktive Teilnahme in der Maßnahme hoch.
  • Nach der Maßnahme
    • Lern- und Erfahrungsgruppen („Lernpartnerschaften“), Netzwerke, Transfercoaching
      Der Austausch mit anderen Teilnehmern in der praktischen Umsetzung ist ein hochwirksames Instrument, den Transfererfolg positiv zu begleiten. Infrage kommen hierbei z. B. Lernpaare, Kleingruppen, virtuelle Gruppen oder Foren. Als sinnvoll erweisen sich auch die Einbindung des Dozenten oder früherer Teilnehmer (Transfercoaching), ebenso die Begleitung durch Mentoren oder andere Experten.
      Wichtig für die Realisierung sind die Berücksichtigung von Lernphasen in der betrieblichen Realität und die positive Akzeptanz durch und die aktive Unterstützung von Führungskräften und Kollegen.
    • Nachbesprechung mit der Führungskraft und Umsetzungspläne
      Die Information über die Inhalte vom Teilnehmer an die Führungskraft stellt einen wichtigen Aspekt dar, um Transparenz über das Gelernte zu erzeugen und die Chancen und Herausforderungen bei der praktischen Umsetzung zu erörtern. In diesem Zusammenhang können und sollten dann Umsetzungspläne mit klaren Erwartungen und Zielen von beiden Seiten angeregt werden.

Fazit und Empfehlungen

Dieser Artikel verdeutlicht, dass durch entsprechende Umsetzung aller Phasen einer Weiterbildungsmaßnahme Transferbarrieren abgebaut und der Transfererfolg erhöht werden kann.

Dazu muss in der Vorbereitung bereits eine enge Einbindung der Teilnehmer geschehen, um zusätzlich auch motivationssteigernd zu wirken. Durch die Formulierung konkreter, persönlicher Qualifizierungsziele sollte hier gleichzeitig die Vorbereitung der späteren Transferphase erfolgen.

Bei der didaktischen Gestaltung des Kurses selbst liegt das Hauptaugenmerk an einem starken Praxisbezug. Dazu gehören am Unternehmensumfeld und den praktischen Herausforderungen orientierte Übungsaufgaben und häufig eingestreute Reflexionsphasen, die immer wieder die praktische Umsetzung im späteren Arbeitsalltag in den Mittelpunkt rücken.

Nicht zuletzt ist von hoher Bedeutung, dass direkt nach der Maßnahme mit der Umsetzung in der Praxis begonnen wird. Um diese Phase erfolgreich abzuschließen, bedarf es idealerweise einer starken Einbindung der Führungskräfte, Kollegen, Lernpartner, Mentoren, Transfercoaches. Zudem erweist sich die Formulierung eindeutiger Umsetzungspläne als vorteilhaft.

Literaturverzeichnis

Bank, Volker; Schaal, Sam; Thieme, Kathrin (2010): Vom Seminar in den Betrieb: Transferprobleme und Lösungsansätze. In: Bernd Käpplinger (Hg.): Weiterbildungsentscheidungen und Bildungscontrolling. Impulse aus der Bildungsforschung für die Bildungspraxis. Bonn: BIBB Bundesinstitut für Berufsbildung (Schriftenreihe des Bundesinstituts für Berufsbildung, Heft 117), S. 50–82.

Bardens, Rupert E. (2008): Maßnahmen zur Unterstützung des Lerntransfers bei Seminaren in der betrieblichen Weiterbildung. Hochschule Neu-Ulm. Neu-Ulm (HNU Working Papers, 4). Online verfügbar unter https://www.hs-neu-ulm.de/fileadmin/user_upload/Forschung/HNU_Working_Paper/HNU_WP04_Bardens_Massnahmen_zur_Unterstuetzung_des_Lerntransfers.pdf _Unterstuetzung_des_Lerntransfers.pdf; zuletzt geprüft am 01.12.2014.

Kast, Rudolf; Behrendt, Peter (2007): Transfercoaching: Vom Lernen zur Veränderung. In: Karlheinz Schwuchow und Joachim Gutmann (Hg.): Jahrbuch Personalentwicklung 2007. Ausbildung, Weiterbildung, Management Development. München/Unterschleißheim: Luchterhand, S. 349–355.

Pawlowsky, Peter; Bäumer, Jens (1996): Betriebliche Weiterbildung. Management von Qualifikation und Wissen. München: Beck (Innovatives Personalmanagement, Bd. 6).

Über den Autor

Frank Widmayer (hohe Auflösung)

Frank Widmayer ist seit 2011 Berater und Coach für Personalmanagement und Führung. Er unterstützt kleine und mittelständische Unternehmen und Unternehmer bei der Entwicklung von Menschen und Organisationen.

Zuvor war er über 20 Jahre in Führungspositionen tätig, zuletzt über 10 Jahre als Vorstand für Personal, Organisation und Finanzen bei der CAS Software AG (Arbeitgeber des Jahres 2009).

Seit 2013 ist er Partner bei Reflect Strategische Personalentwicklung und hat dort beim Konzept der Gesunden Organisation maßgeblich mitgewirkt.

Außerdem hat er Lehraufträge an der Karlshochschule International University (Führung, Personalmanagement und Strategie) sowie der Hochschule Karlsruhe (Innovationsmanagement).

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