1. PRINCE2® Practitioner inkl. Prüfung 2009

Sample Exam (1) von Andreas Ellenberger

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Über den Vortrag

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Quiz zum Vortrag

  1. 10% der bisherigen Kunden haben im laufenden Geschäftsjahr keine Aufträge erteilt.
  2. Die MNO Produktionsgesellschaft verzeichnet einen rückläufigen Auftragseingang, der zum Teil auf die verstärkten Marketingaktivitäten ihrer Wettbewerber zurückzuführen ist.
  3. Die Marketingabteilung geht davon aus, dass der Auftragseingang um mindestens 10% gesteigert werden kann, wenn man den derzeitigen Kunden und den potenziellen Neukunden einen Firmenkalender zuschickt.
  4. 1.500 Aufträge werden erwartet, jeweils mit einem durchschnittlichen Gewinn von 2.000€.
  5. Die Marketingabteilung ist der Ansicht, dass ein ansprechender Kalender, der mit einem eindrucksvollen Firmenportrait ein positives Image vermittelt, auch im zweiten Jahr noch Wirkung zeigen wird.
  1. Produktion eines Firmenkalenders als Weihnachts-Werbegeschenk für derzeitige Kunden und potenzielle Neukunden.
  2. Nichts unternehmen - Do nothing.
  3. Beauftragung eines professionellen Fotografen, der die Fotos für den Kalender macht.
  4. Interne Erstellung der Kalenderfotos.
  5. Auslagerung der Kalendererstellung an ein professionelles Marketingunternehmen.
  1. Innerhalb von 12 Monaten Steigerung des Auftragseingangs um mindestens 10% und mindestens 10 weitere Aufträge von potenziellen Neukunden.
  2. Die Marketingabteilung ist der Ansicht, dass der Nutzen eines ansprechenden Kalenders, der mit einem eindrucksvollen Firmenportrait ein positives Image vermittelt, im zweiten Jahr nochmals dieselbe Auftragssteigerung bringen wird.
  3. Der Kalender wird ähnlich sein wie die Kalender, die in vorhergehenden Jahren verschickt worden sind.
  4. Der Kalender wird Fotos von Mitarbeitern und Produkten des Unternehmens enthalten.
  5. Die Marketingabteilung erwartet einen hochwertigen Kalender auf Hochglanzpapier, denn man ist der Meinung, damit bei den Kunden einen besseren Eindruck zu machen.
  1. Mitarbeiter der technischen Abteilung, die nicht für die Kalenderfotos ausgewählt werden, werden demotiviert sein.
  2. Da das Kalenderprojekt für die MNO Produktionsgesellschaft Priorität hat, verzögern sich andere Projekte der Marketingabteilung.
  3. Die Erstellung eines hochwertigen Produkts auf Hochglanzpapier wird Zusatzkosten verursachen.
  4. Möglicherweise führt der Kalender nicht zu der erwarteten Steigerung des Auftragseingangs um 10%.
  5. Der Kalender führt möglicherweise nicht innerhalb von 12 Monaten zu mindestens 10 weiteren Aufträgen von potenziellen Neukunden.
  1. Steigerung des Auftragseingangs um weitere 10% im zweiten Jahr.
  2. Die Kalendermappe muss bis zur ersten Dezemberwoche geliefert werden.
  3. Wenn das Projekt nicht termingerecht abgeschlossen wird, kann der erwartete Nutzen nicht erzielt werden.
  4. In den kommenden 12 Monaten wird man eine Kampagne zur Anwerbung von neuen Mitarbeitern für die offenen Stellen durchführen müssen.
  5. Die Druckerei braucht 2 Wochen Vorwarnung vor der Übergabe der Kalendermappe.
  1. Es gibt nach bisherigem Kenntnisstand keine Betriebs- oder Wartungskosten.
  2. Die Projektkosten werden auf insgesamt 26.500€ geschätzt.
  3. Das MNO Marketingbudget für dieses Jahr beträgt 120.000€.
  4. Mit 10 weiteren Aufträgen und einem durchschnittlichen Gewinn von 2.000€ wird man im ersten Jahr ein Nutzen von 20.000€ erzielen.
  5. Die Kosten für das neue Firmenlogo betragen schätzungweise 4000€.
  1. Sie kann die geschäftlichen Interessen der MNO Produktionsgesellschaft gut vertreten.
  2. Sie ist befugt, den Etat des Marketingbereichs, aus dem das Projekt finanziert wird, so einzusetzen, wie sie es für sinnvoll hält.
  3. Sie arbeitet seit drei Jahren im Unternehmen.
  4. Sie hat bereits eine erfolgreiche Karriere in einer Marketinggesellschaft hinter sich.
  5. Sie muss in der Maschinenbaubranche noch Erfahrung sammeln.
  1. Er ist befugt, die benötigten Ressourcen bereitzustellen.
  2. Er hat den Gesamtüberblick über die strategischen Interessen des Unternehmens.
  3. Er hat das Unternehmen vor 25 Jahren gegründet.
  4. Er hat seine Arbeit sehr gut im Griff.
  5. Er kommt selten in den technischen Bereich.
  1. Sie kann die Marketingabteilung vertreten.
  2. Die Marketingabteilung trägt dazu bei, den Nutzen dieses Projekts zu erzielen.
  3. Sie hat bereits eine erfolgreiche Karriere in einer Marketinggesellschaft hinter sich.
  4. Das Projekt wird aus dem Marketingetat finanziert werden.
  5. Vertrieb und Marketing werden eine Anzahl der Produkte erstellen.
  1. Die Einführung eines Firmenkalenders wird Auswirkungen auf die Arbeit des Vertriebs haben.
  2. Er ist in der Lage, die Interessen der derzeitigen und potenziellen Kunden zu vertreten.
  3. Er ist erst im letzten Jahr mit großen Erwartungen in das Unternehmen eingetreten.
  4. Er plant langfristig den Wechsel in die Marketingabteilung und betrachtet das Projekt als gute Gelegenheit, eng mit der Marketingleiterin zusammenzuarbeiten.
  5. Er berichtet direkt an die Marketingleiterin.
  1. Er ist für die Beratung verantwortlich, welche Methoden für die Abnahme von Produkten in die Lieferantenverträge aufgenommen werden sollen.
  2. Er wird die Ressourcen und Materialien für die Produkte des Projekts beschaffen.
  3. Er hat eine technische Ausbildung und hat auch im technischen Bereich gearbeitet, bevor er seine jetzige Stelle übernahm.
  4. Er kann überwachen, wie der Produktionskostenvoranschlag im Vergleich zum Business Case ausfällt und Kosteneffizienz sicherstellen.
  5. Für die Rolle des Auftraggebers oder Benutzervertreters ist er nicht geeignet.
  1. Er ist in der Lage, die potenziellen Auswirkungen des Kalenders auf den Verkauf zu bewerten.
  2. Er kann dabei beraten, wie derzeitige und potenzielle Kunden als Stakeholder am besten einbezogen werden.
  3. Er hat diese Stelle erst im letzten Jahr mit großem Enthusiasmus angetreten und strebt vor allem eine Steigerung der Umsätze an.
  4. Er plant langfristig den Wechsel in die Marketingabteilung und betrachtet das Projekt als gute Gelegenheit, eng mit der Marketingleiterin zusammenzuarbeiten.
  5. Er kann Interessenskonflikte lösen, wenn Vertrieb und Marketing widersprüchliche Anforderungen stellen.
  1. Qualitätsplanung
  2. Qualitätssicherung
  3. Qualitätssteuerung
  1. Qualitätssteuerung
  2. Qualitätssicherung
  3. Qualitätsplanung
  1. Qualitätssicherung
  2. Qualitätssteuerung
  3. Qualitätsplanung
  1. Qualitätskriterien
  2. NICHT zutreffend
  3. Qualitätstoleranz
  4. Notwendige Kenntnisse der Prüfer
  5. Qualitätsverantwortlichkeiten
  1. NICHT zutreffend
  2. Qualitätskriterien
  3. Qualitätstoleranz
  4. Notwendige Kenntnisse der Prüfer
  5. Qualitätsverantwortlichkeiten
  1. Qualitätsverantwortlichkeiten
  2. NICHT zutreffend
  3. Qualitätskriterien
  4. Qualitätstoleranz
  5. Notwendige Kenntnisse der Prüfer
  1. Qualitätstoleranz
  2. NICHT zutreffend
  3. Qualitätskriterien
  4. Notwendige Kenntnisse der Prüfer
  5. Qualitätsverantwortlichkeiten
  1. Eintrag 11 streichen, denn dies ist bereits unter Notwendige Kenntnisse der Entwickler richtig eingetragen.
  2. Eintrag 12 in den Abschnitt Zusammensetzung verschieben, denn dies gehört zum Umfang dieses Projekts.
  3. Eintrag 9 in den Abschnitt Zusammensetzung verschieben, denn dies ist Teil des Projektumfangs.
  4. Eintrag 10 streichen, denn dies ist KEIN Ausgangsprodukt für dieses Projekt.
  5. 'Professioneller Fotograf’ hinzufügen.
  1. Eintrag 17 streichen, denn dies gehört nicht zum Umfang dieses Projekts.
  2. Eintrag 20 streichen, denn dies ist ein erwarteter Nutzen, der im Business Case aufgeführt werden sollte.
  3. Eintrag 16 streichen, denn er gehört nicht in die Produktbeschreibung für die Fotos.
  4. Eintrag 18 streichen, denn Standards gehören NICHT in diesen Abschnitt.
  5. Eintrag 19 streichen, denn er gehört in die Produktbeschreibung für den Kalender und nicht in die Produktbeschreibung des Projektendprodukts.
  1. Eintrag 21 ändern in 'Erscheinungsbild - 12 professionell erstellte Fotos, auf denen jeweils unterschiedliche Mitarbeiter der Firma zu sehen sind'.
  2. Eintrag 22 streichen, denn die Entwicklung des neuen Firmenlogos gehört nicht zum Umfang des Kalenderprojekts.
  3. Eintrag 21 in den Abschnitt Zusammensetzung verschieben, denn die Fotos sind Bestandteil des Projektendprodukts.
  4. Eintrag 23 in den Abschnitt Herkunft/Ableitung verschieben, denn die Datenschutzgesetze sind bereits vorhanden.
  5. Eintrag 24 streichen, denn dies ist KEIN brauchbares Projektabnahmekriterium.
  1. Das neue Firmenlogo wird von einem anderen Projekt erstellt.
  2. Das Ausgangsprodukt für den Entwurf des Kalenders wird die Vorlage sein, die zur Erstellung der bisherigen Kalender verwendet wurde.
  3. Den Entwurf des Kalenders übernimmt das interne Kreativteam.
  4. Für die Erstellung der Fotos wird ein professioneller Fotograf engagiert.
  1. Die Erstellung der Fotos erfolgt durch einen externen professionellen Fotografen.
  2. Das Endprodukt des Projekts wird eine komplette Kalendermappe für die Druckerei sein.
  3. Ein Produktionskostenvoranschlag, der die Kosten für Material, Druck und Postversand enthält, wird in Phase 2 erstellt.
  4. Der Druck und der Versand der Kalender gehören nicht zum Umfang dieses Projekts.
  1. Ja, denn das neue Firmenlogo wird für die Kalenderproduktion benötigt und wird von einem anderen Projekt geliefert.
  2. Nein, denn das neue Firmenlogo sollte im Business Case als einer der Gründe für das Projekt aufgeführt werden.
  3. Nein, denn das neue Firmenlogo sollte im Projektplan als interne Abhängigkeit aufgeführt werden.
  4. Ja, denn die Erstellung des neuen Firmenlogos muss vom Projektmanager gesteuert werden.
  1. Ja, denn die Produktbeschreibungen für die wichtigsten vom Projekt zu liefernden Produkte sollten erstellt werden, wenn der Projektplan aufgestellt wird.
  2. Nein, denn alle Produktbeschreibungen sollten im Prozess „Managen eines Phasenübergangs“ gleichzeitig mit dem Phasenplan erstellt werden.
  3. Nein, denn die Produktbeschreibung des Projektendprodukts sollte erstellt werden, damit definiert ist, was das Projekt letztendlich liefern muss, um abgenommen zu werden.
  4. Ja, denn der Projektmanager sollte, wenn er den Projektplan aufstellt, Produktbeschreibungen für alle vom Projekt zu liefernden Produkte erstellen.
  1. Nein, denn am Ende der letzten Phase kommt der Prozess „Abschließen eines Projekts“ zur Anwendung.
  2. Nein, denn dieses Projekt hat insgesamt drei Phasen.
  3. Ja, denn der Projektmanager muss über die in der Phase erzielten Ergebnisse berichten und den Business Case aktualisieren.
  4. Ja, denn der Lenkungsausschuss muss über diese Termine informiert sein, damit er dann zur Verfügung steht.
  1. Nein, denn der Projektplan zeigt nicht den Inhalt jedes einzelnen Arbeitspakets.
  2. Nein, denn Arbeitspakete sollten im Prozess „Vorbereiten eines Projekts“ zur Unterstützung der Produktbeschreibung des Projektendprodukts erstellt werden.
  3. Ja, denn die im Projektplan festgelegten Toleranzen werden von den Toleranzen der Arbeitspakete abgeleitet.
  4. Ja, denn der Lenkungsausschuss benötigt diese Informationen, um die Toleranzen für die Teammanager festzulegen.
  1. Nein, denn der größten Teil des erwarteten Nutzens wird erst realisiert, wenn das Projekt bereits abgeschlossen worden ist.
  2. Nein, denn Änderungen des Projektplans müssen vom Lenkungsausschuss genehmigt werden.
  3. Ja, denn es ist wichtig, jeden Nutzen quantifizierbar festzuhalten, damit messbare Verbesserungen erzielt werden können.
  4. Ja, denn der erwartete Nutzen des Werbekalenders kann während der Projektlaufzeit gemessen werden.
  1. Akzeptieren
  2. Vermeiden
  3. Reduzieren
  4. Eventualplan
  5. Übertragen
  1. Vermeiden
  2. Eventualplan
  3. Übertragen
  4. Akzeptieren
  5. Teilen
  1. Reduzieren
  2. Vermeiden
  3. Übertragen
  4. Akzeptieren
  5. Teilen
  1. Eventualplan
  2. Vermeiden
  3. Reduzieren
  4. Übertragen
  5. Teilen
  1. Akzeptieren
  2. Vermeiden
  3. Eventualplan
  4. Übertragen
  5. Teilen
  1. Bei der Annahme eines Arbeitspakets, im Prozess „Managen der Produktlieferung“.
  2. Bei der Planung eines Projektabschlusses, im Prozess „Managen eines Phasenüberganges“.
  3. Bei der Freigabe eines Arbeitspakets, im Prozess „Steuern einer Phase“.
  4. Bei der Vorbereitung eines planmäßigen Abschlusses, im Prozess „Abschließen eines Projekts“.
  5. Beim Erfassen und Untersuchen Offener Punkte und Risiken, im Prozess „Steuern einer Phase“.
  1. Der Teammanager ist zuständig für das Erstellen von Teamplänen.
  2. Der Projektmanager ist zuständig für das Erstellen des Projektplans.
  3. Der Teammanager ist zuständig für das Erstellen von Phasenplänen.
  4. Die Projektunterstützung ist zuständig für das Erstellen von Teamplänen.
  5. Der Lenkungsausschuss ist zuständig für das Erstellen des Projektplans.
  1. Nein, denn die Erstellung des ‚Produktionskostenvoranschlags’ gehört zum Umfang des Plans.
  2. Nein, denn der ‚Produktionskostenvoranschlag’ wird als Entscheidungsgrundlage benötigt.
  3. Ja, denn der ‚Produktionskostenvoranschlag’ ist von einem externen Produkt abhängig.
  4. Ja, denn der ‚Produktionskostenvoranschlag’ wird als Entscheidungsgrundlage benötigt.
  1. Nein, denn die ‚Posttarife’ sind bereits vorhanden.
  2. Nein, denn die ‚Posttarife’ werden vom Postamt gestellt.
  3. Ja, denn die ‚Posttarife’ werden zur Erstellung des ‚Produktionskostenvoranschlags’ benötigt.
  4. Ja, denn die Projektkosten könnten sich ändern.
  1. Ja, denn das Produkt ‚Datenbank Rechnungsabteilung’ ist bereits vorhanden und wird zur Erstellung der ‚Kundenliste’ benötigt.
  2. Nein, denn das Produkt ‚Datenbank Rechnungsabteilung’ gibt es schon und sollte daher nicht auf dem Produktflussdiagramm erscheinen.
  3. Nein, denn das Produkt ‚Datenbank Rechnungsabteilung’ sollte als interne Abhängigkeit für die ‚Kundenliste’ dargestellt werden.
  4. Ja, denn die ‚Datenbank Rechnungsabteilung’ wird von der Rechnungsabteilung geliefert.
  1. Nein, denn ‚Etikettentwurf auswählen’ ist eine Aktivität.
  2. Nein, denn die eingesendeten Vorschläge gehören nicht zum Umfang des Plans.
  3. Ja, denn der Etikettentwurf wird aus den eingesendeten Vorschlägen ausgewählt.
  4. Ja, denn die eingesendeten Vorschläge gehören zum Umfang des Plans.
  1. Eintrag 2 streichen, denn hierbei handelt es sich nicht um Voraussetzungen für die Phase, sondern um Projektnutzen.
  2. Eintrag 4 streichen, denn die Kundenliste ist KEINE Voraussetzung für den Start der Phase 3.
  3. Eintrag 3 streichen, denn der Produktionskostenvoranschlag ist keine Voraussetzung für die Phase 3, sondern ein Liefergegenstand der Phase 2.
  4. 'Mitarbeiter der technischen Abteilung müssen für die Fotosessions verfügbar sein.' hinzufügen.
  5. ‘Konformität mit den Datenschutzgesetzen’ hinzufügen.
  1. Eintrag 6 streichen, denn anhand der Kundendaten ist in Phase 2 die Kundenliste zusammengestellt worden.
  2. Eintrag 7 streichen, denn er gehört in die Produktbeschreibung für den Etikettentwurf.
  3. Eintrag 5 streichen, denn das neue Firmenlogo wird von einem separaten Projekt geliefert und in den Plänen dieses zweiten Projekts beschrieben.
  4. Eintrag 5 in den Abschnitt Planvoraussetzungen verschieben, denn das neue Firmenlogo hat Auswirkungen auf die Etikettentwürfe.
  5. Eintrag 5 in den Abschnitt Planbeschreibung verschieben, denn das neue Firmenlogo wird in Phase 3 geliefert.
  1. Eintrag 8 unverändert belassen, denn das kann erst festgestellt werden, wenn alle Etikettentwürfe eingereicht und bewertet worden sind.
  2. Eintrag 10 streichen, denn die Vorgabe, auf jedem Foto andere Mitarbeiter der technischen Abteilung zu zeigen, gehört in die Produktbeschreibung für die Fotos.
  3. Eintrag 8 in den Abschnitt Externe Abhängigkeiten verschieben, denn die Erstellung der Etikettentwürfe gehört nicht zum Umfang des Projekts.
  4. Eintrag 9 streichen, denn der Zeitplan für die Foto-Sessions sollte bereits in Phase 2 genehmigt worden sein.
  5. Eintrag 9 in den Abschnitt Externe Abhängigkeiten verschieben, denn den Zeitplan für die Foto-Sessions erstellt der professionelle Fotograf.
  1. Eintrag 11 anpassen und aufnehmen, dass der Projektplan am Ende jeder Phase aktualisiert wird.
  2. Eintrag 12 unverändert lassen, denn dieser beschreibt, wie der Lenkungsausschuss den Fortschritt überwacht.
  3. Eintrag 12 verschieben, denn der Projektstatusbericht ist ein Lieferergegenstand dieser Phase und muss im Produktstrukturplan eingetragen werden.
  4. Eintrag 13 streichen, denn dies ist Teil des Prozesses „Steuern einer Phase“.
  5. Eintrag 14 streichen, denn die Produktstatusauskunft ist KEIN Ad-hoc-Bericht. Sie wird am Ende jeder Phase erstellt und zeigt die Abweichungen zwischen dem geplanten, dem berichteten und dem effektiven Status der Produkte dieser Phase auf.
  1. Alle Zeittoleranzen auf Projektebene können komplett der Phase 2 zugeordnet werden.
  2. Es kann für keine der Phasen Zeittoleranzen geben.
  3. Bei der Erstellung des Phasenplans für die Phase 2 könnten zusätzliche Zeittoleranzen für das Projekt geschaffen werden, indem in den Teamplänen keinerlei Zeittoleranzen eingeräumt werden.
  4. Die Bereitstellung zusätzlicher Ressourcen würde zusätzliche Zeittoleranzen schaffen ohne Auswirkung auf andere Toleranzen zu haben.
  1. Der Auftraggeber muss vom Unternehmensmanagement die formelle Genehmigung zur Durchführung dieser Änderung einholen.
  2. Die im Projektplan angegebenen Toleranzen können NICHT geändert werden.
  3. Das jetzige Projekt muss vorzeitig abgebrochen und mit einem neuen Projektplan, einem neuen Business Case und einem neuen Risikoregister neu aufgesetzt werden.
  4. Die Überarbeitung des Projektplans würde bis zur Phasenabschlussbewertung der Phase 2 warten müssen.
  1. Prüfen, für wann das Abzeichnen der Kundenliste geplant ist.
  2. Die Erstellung des Phasenabschlussberichts aufschieben, bis die Kundenliste eingefroren worden ist.
  3. Den Lenkungsausschuss in Form eines Ausnahmeberichts über diese Angelegenheit informieren.
  4. Den Produktstatus in „eingefroren“ ändern und von der Marketingabteilung das Versprechen einholen, dass diese Arbeiten in den nächsten Tagen erledigt werden.
  1. Einen Vermerk in das Erfahrungsprotokoll eintragen, damit das leitende Management sich dann später mit dieser Idee beschäftigen kann.
  2. Ein Projektmandat erstellen und darin die potenziellen Einsparungsmöglichkeiten durch Einführung eines Firmenstandards erläutern.
  3. Die Beobachtung im Projekttagebuch mit dem Hinweis notieren, sie am Ende des Projekts in einen Nutzenrevisionsplan zu übertragen.
  4. Die Beobachtung dem Lenkungsausschuss mit einem Ausnahmebericht vorlegen.
  1. Den Projektmanager durch Meldung eines offenen Punkts informieren.
  2. Dem Auftraggeber die voraussichtliche Verzögerung im Teamstatusbericht melden.
  3. Das Produkt in den nächsten Phasenplan aufnehmen, damit zusätzliche Ressourcen bereitgestellt und die Arbeiten beendet werden können.
  4. Einen Vermerk in das Risikoregister eintragen, damit der Projektmanager eine geeignete Maßnahme beschließen kann.
  1. Vorzeitigen Abschluss vorbereiten
  2. Planmäßigen Abschluss vorbereiten
  3. Produkte übergeben
  4. Projekt bewerten
  5. Projektabschluss empfehlen
  1. Projekt bewerten
  2. Planmäßigen Abschluss vorbereiten
  3. Vorzeitigen Abschluss vorbereiten
  4. Produkte übergeben
  5. Projektabschluss empfehlen
  1. Projektabschluss empfehlen
  2. Planmäßigen Abschluss vorbereiten
  3. Vorzeitigen Abschluss vorbereiten
  4. Produkte übergeben
  5. Projekt bewerten
  1. Vorzeitigen Abschluss vorbereiten
  2. Planmäßigen Abschluss vorbereiten
  3. Produkte übergeben
  4. Projekt bewerten
  5. Projektabschluss empfehlen
  1. Projekt bewerten
  2. Planmäßigen Abschluss vorbereiten
  3. Vorzeitigen Abschluss vorbereiten
  4. Produkte übergeben
  5. Projektabschluss empfehlen

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Andreas Ellenberger
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Dozent des Vortrages Sample Exam (1)

Andreas Ellenberger

Andreas Ellenberger

Andreas Ellenberger ist Berater, Coach und Trainer für nachhaltige Veränderungen. Er hilft Unternehmen bei der Etablierung von Projektmanagementstrukturen, die Mitarbeiter und Führungskräfte aus Überzeugung nutzen, um die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Denn erfolgreiche Projekte entstehen immer dann, wenn langfristige Ziele und die angemessene Einbindung der Projektbeteiligten im Vordergrund stehen. Dies beinhaltet auch die Offenheit zu Veränderung aufgrund von aktuellen Erfahrungen und Spielräume für jeden einzelnen, sich kreativ und innovativ einzubringen.

Nach seinem abgeschlossenen Studium der Betriebswirtschaftslehre hat er in 15 Jahren Praxiserfahrung in verschiedenen Rollen im Projektmanagement gesammelt. Als Berater, Projektleiter und im Projektmanagement-Office erlebte er Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren für Projekte. Als Leiter einer IT-Abteilung im Großunternehmen und Leiter des Trainingsbereichs eines Beratungs- und Trainingsunternehmens sammelte er Führungserfahrung, die er ergänzt um seine Methodenkenntnis im Coaching und Training weitergibt.

Als akkreditierter Trainer für PRINCE2® und weitere international anerkannte Methoden im Projekt- und Portfoliomanagement gibt er seit Jahren sein Methodenwissen mit viel Bezug zur praktischen Umsetzung weiter. In seinen Präsenztrainings geht er konkret auf die Situation der Teilnehmer ein und erarbeitet gemeinsam Lösungsansätze für die eigene Praxis auf Basis der Theorie, um Nachhaltigkeit zu erreichen. Da ihm dies am Herzen liegt, steht er für Telefoncoachings und Prüfungen einzelner Unterlagen bzgl. der Anwendung gern zur Verfügung.

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