1. PRINCE2® Foundation inkl. Prüfung 2009

Sample Exam (1) von Andreas Ellenberger

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Über den Vortrag

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Quiz zum Vortrag

  1. Umfang
  2. Präzision
  3. Zuverlässigkeit
  4. Benutzerfreundlichkeit
  1. Business Case
  2. Organisation
  3. Fortschritt
  4. Risiken
  1. Lenken eines Projekts
  2. Vorbereiten eines Projekts
  3. Initiieren eines Projekts
  4. Managen eines Phasenübergangs
  1. Fortschritt
  2. Business Case
  3. Änderungen
  4. Qualität
  1. Prüfen, ob alle Produkte des Projekts von den Benutzern abgenommen worden sind
  2. Die letzte Projektphase vorbereiten
  3. Qualitätserwartungen des Kunden erfassen
  4. Gewährleistet, dass der Nutzen in vollem Umfang erzielt worden ist
  1. den Phasenplan
  2. die Arbeitspakete
  3. einen Ausnahmebericht
  4. die Projektbeschreibung
  1. Pläne
  2. Organisation
  3. Business Case
  4. Qualität
  1. Ablehnen
  2. Reduzieren
  3. Übertragen
  4. Eventualplan
  1. Ermöglicht effiziente und wirtschaftliche Nutzung der Arbeitszeit des Projektmanagementteams
  2. Schafft Klarheit darüber, was ein Projekt warum, wann und durch wen liefern wird
  3. Bietet eine gemeinsame Sprache
  4. Fördert eine konsistente Projektarbeit und Mobilität der Mitarbeiter
  1. Initiieren eines Projekts
  2. Vorbereiten eines Projekts
  3. Lenken eines Projekts
  4. Managen eines Phasenübergangs
  1. Steuert die Verbindung zwischen Projektmanager und Teammanagern
  2. Verfolgt den in einer Phase erzielten Fortschritt durch die Zusammenfassung aller Teamstatusberichte
  3. Stellt eine Verbindung zwischen der Arbeit des Projektmanagers und dem Lenkungsausschuss her
  4. Stellt während einer Phase die Ausrichtung auf die Erzielung des angestrebten Nutzens sicher
  1. Projektmanager
  2. Projektunterstützung
  3. Projektsicherung
  4. Teammanager
  1. Ist Teil des Projektmanagementteams
  2. Verantwortlich für die Überwachung des Ablaufs des Projekts
  3. Unabhängig vom Projektmanager
  4. Verantwortlich für die Überprüfung, ob das Projekt die Standards des Unternehmens einhält
  1. Der Lebenszyklus umfasst in der Regel sowohl die Lieferung der angestrebten Ergebnisse als auch die Realisierung des gesamten zu erwartenden Nutzens.
  2. Personen mit unterschiedlichen Fähigkeiten realisieren eine Veränderung, die Auswirkungen auf andere außerhalb des Teams hat.
  3. Birgt höhere Risiken als der normale Geschäftsbetrieb.
  4. Eine für die Implementierung von Produkten befristet eingerichtete Managementstruktur.
  1. Projektleitdokumentation
  2. Projektplan
  3. Produktbeschreibung des Projektendprodukts
  4. Projektbeschreibung
  1. Die Projektleitdokumentation prüfen und gegebenenfalls aktualisieren
  2. Es dem Lenkungsausschuss ermöglichen, Ressourcen und finanzielle Mittel für die Initiierungsphase bereitzustellen
  3. Eine kontrollierte Trennung zwischen denjenigen, die das Projekt managen, und denjenigen, die Produkte erstellen, ermöglichen
  4. Sicherstellen, dass eine regelmäßige Prüfung zur Abnahme der in der abgeschlossenen Phase erstellten Produkte stattfindet
  1. Einen offenen Punkt melden
  2. In einem Teamstatusbericht darauf hinweisen
  3. In einem Projektstatusbericht darauf hinweisen
  4. Einen Ausnahmebericht vorlegen
  1. Ist der Punkt in einem Projekt, an dem die Abnahme des Projektendprodukts bestätigt wird
  2. Die Verfahren für die Übergabe von Produkten festlegen
  3. Die formalen Anforderungen an die Abnahme, Ausführung und Lieferung der Projektarbeiten definieren
  4. Bestätigen, dass der mit dem Projekt angestrebte Nutzen in vollem Umfang erzielt wurde
  1. Bestätigen, dass keine bekannten Einschränkungen die Durchführung des Projekts verhindern
  2. Sicherstellen, dass allen Teammanagern ihre Verantwortlichkeiten bekannt sind
  3. Die Freigabe des Projektplans vom Unternehmens- oder Programmmanagement einholen
  4. Die Projektleitdokumentation vorbereiten, um die Genehmigung für die Initiierung des Projekts zu erhalten
  1. Lenken eines Projekts
  2. Managen der Produktlieferung
  3. Steuern einer Phase
  4. Managen eines Phasenübergangs
  1. Dem Lenkungsausschuss als Auslöser für die Genehmigung der nächsten Phase zu dienen
  2. Die Projektleistung mit den ursprünglichen Zielvorgaben zu vergleichen
  3. Informationen, die für andere Projekte nützlich sein können, aufzuzeichnen
  4. Informationen zu weiterhin bestehenden Risiken an diejenigen weiterzuleiten, die das fertige Produkt warten oder betreiben werden
  1. die Steuerung offener Punkte und Änderungen
  2. das Risikomanagement
  3. die Qualitätssteuerung
  4. die Ausnahmebehandlung
  1. Beschreibt eine vereinbarte Ausgangsbasis für den Start des Projekts
  2. Beschreibt den Informationsbedarf der Stakeholder des Projekts
  3. Beschreibt das für das Projekt anzuwendende Konfigurationsmanagement
  4. Beschreibt die erforderliche Berichterstattung an den Lenkungsausschuss
  1. Prozesse
  2. Qualität
  3. Rollenbeschreibungen
  4. Produktbeschreibungen
  1. 1, 3, 4
  2. 1, 2, 3
  3. 1, 2, 4
  4. 2, 3, 4
  1. Projektstatusbericht
  2. Ausnahmebericht
  3. Teamstatusbericht
  4. Phasenabschlussbericht
  1. Verringert das Risiko, dass der Projektumfang falsch eingeschätzt wird
  2. Macht aktivitätenbasierte Planung überflüssig
  3. Lässt eindeutig erkennen, wie lange ein Projekt dauern wird
  4. Alle für das Projekt benötigten Produkte werden innerhalb des vereinbarten Budgets und des zeitlichen Rahmens geliefert
  1. Nur 2 ist richtig.
  2. Nur 1 ist richtig.
  3. 1 und 2 sind beide richtig.
  4. 1 und 2 sind beide falsch.
  1. Lenkungsausschuss
  2. Projektmanager
  3. Projektunterstützung
  4. Projektsicherung
  1. Definition der Struktur von Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten im Projekt
  2. Festlegung der Toleranzen für die im Projekt eingesetzten Mittel
  3. Durchführung von Projektmanagement-Trainings für die Projektmitarbeiter
  4. Implementierung der für das Steuern nach dem Ausnahmeprinzip benötigten Steuerungsmittel
  1. Lenken eines Projekts
  2. Steuern einer Phase
  3. Vorbereiten eines Projekts
  4. Initiieren eines Projekts
  1. Initiierungsphasenplan
  2. Projektplan
  3. Teamplan
  4. Ausnahmeplan
  1. Eine für einen befristeten Zeitraum geschaffene Organisation, die mit dem Zweck eingerichtet wurde, Produkte für einen geschäftlichen Zweck zu liefern
  2. Eine Arbeitseinheit, die ein Projektmanager übernimmt
  3. Ein einzigartiges Unterfangen, das Organisation und Ressourcen benötigt
  4. Eine Anzahl von Aktivitäten, die als Einheit gemanagt werden
  1. Stellt sicher, dass der Lenkungsausschuss über die bei den Produkten erzielten Fortschritte informiert wird.
  2. Stellt sicher, dass die Produkte in einer angemessenen Qualität geliefert werden.
  3. Stellt sicher, dass die Lieferanten sich darüber im Klaren sind, was von ihnen erwartet wird.
  4. Stellt sicher, dass Arbeiten, die dem Team zugeteilt wurden, mit dem Projektmanager vereinbart werden.
  1. Einbeziehung der wichtigsten interessierten Parteien, um eine breite Akzeptanz der Produkte zu erzielen
  2. Entwicklung und Verbesserung der Spezifikation eines Produkts durch fortlaufende Bewertung
  3. Änderungen genehmigen, die an einem Baseline-Produkt notwendig sind
  4. Aktualisierung der Statusinformationen im Konfigurationsdatensatz, sobald ein Produkt abgezeichnet worden ist
  1. Definiert die Art und Weise der Kommunikation zwischen dem Projekt und seinen Stakeholdern
  2. Legt fest, wie und von wem die Produkte eines Projekts gesteuert und geschützt werden
  3. Definiert die Struktur der Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten, damit eine effektive Entscheidungsfindung in einem Projekt gewährleistet ist
  4. Konzentriert sich auf die interne Kommunikation vom Teammanager zum Lenkungsausschuss
  1. im Register offener Punkte
  2. in der Produktbeschreibung
  3. in den Konfigurationsdatensätzen
  4. im Qualitätsregister
  1. Produktpräsentator
  2. Benutzervertreter
  3. Projektunterstützung
  4. Projektsicherung
  1. Qualitätsregister
  2. Risikoregister
  3. Register offener Punkte
  4. Erfahrungsprotokoll
  1. Projekttagebuch
  2. Phasenplan
  3. Konfigurationsdatensatz
  4. Teamstatusbericht
  1. Steuern nach dem Ausnahmeprinzip
  2. Produktorientierung
  3. Anpassen an die Projektumgebung
  4. Steuern über Managementphasen
  1. Sicherstellen, dass die Voraussetzungen für die Initiierung eines Projekts geschaffen worden sind
  2. Feststellen, ob der Projektplan die angestrebten Termine einhalten kann
  3. Die Projektleitdokumentation erstellen, damit das Projekt initiiert werden kann
  4. Dem Unternehmens- oder Programmmanagement bestätigen, dass Qualitätserwartungen erfüllt werden
  1. Bei der Planung der nächsten Phase
  2. Wenn neue Stakeholder identifiziert werden
  3. Bei der Planung einer Qualitätsprüfung
  4. Bei der Herstellung eines Produkts
  1. Vorgabe der Toleranzen für Spezialistenteams
  2. Übergabe der Verantwortung für den Nutzenrevisionsplan an das Unternehmens- oder Programmmanagement
  3. Genehmigung der Produktbeschreibung des Projektendprodukts
  4. Bestätigung der Intervalle, in denen Projektstatusberichte vorgelegt werden sollen
  1. Unternehmens-/Programmmanagement
  2. Lenkungsausschuss
  3. Auftraggeber
  4. Projektmanager
  1. Verbessert die Kommunikation und Steuerung
  2. Gewährleistet, dass die Stakeholder angemessen vertreten sind
  3. Gewährleistet, dass ein Plan die Anforderungen aller erfüllt
  4. Reduziert die Anzahl der Managementebenen, die in der Projektorganisation benötigt werden
  1. Projektplan, Phasenplan und Teamplan
  2. Projektplan und Phasenplan
  3. Projektplan
  4. Projektplan, Phasenplan, Teamplan und Ausnahmeplan
  1. 1, 3, 4
  2. 1, 2, 4
  3. 1, 2, 3
  4. 2, 3, 4
  1. Änderungen an Produkten, von denen eine Baseline erstellt wurde
  2. Die Korrektur einer Spezifikationsabweichung
  3. Eine Erhöhung der Kostentoleranzen, die der Projektmanager für die Fertigstellung einer Phase benötigt
  4. Alle Änderungen der ursprünglich festgelegten Gesamtkosten des Projekts
  1. Die Einstellung einer Organisation hinsichtlich des Eingehens von Risiken
  2. Zulässige Abweichung von geplanten Kostenaufwendungen, die keine Eskalation an die nächsthöhere Instanz erfordert
  3. Mittel, die der Lenkungsausschuss für das Management von Risiken bewilligt
  4. Bestandteil des Projektbudgets, aus dem zusätzliche Aktivitäten für das Management von Risiken bezahlt werden
  1. Teammanager
  2. Lenkungsausschuss
  3. Projektmanager
  4. Projektunterstützung
  1. Zeigt, wie und wann die Erzielung von Nutzen gemessen wird
  2. Beschreibt nur den ausstehenden Nutzen und den Nutzen, der während des Projekts nicht erzielt werden konnte
  3. Dokumentiert die Rechtfertigung eines Projekts
  4. Beschreibt die Gründe für das Projekt, die in den Business Case eingetragen werden
  1. Bereitstellung von Informationen über wichtige Beziehungen zwischen den Konfigurationselementen
  2. Bericht über den Status aller Produkten zu einem bestimmten Zeitpunkt
  3. Unterstützt die Erstellung des Produktstrukturplans eines Projekts
  4. Enthält eine Analyse eines Offenen Punktes oder eines Risikos, der/das eine Produktänderung verursacht hat
  1. Toleranzen für die nächste Phase empfehlen
  2. Korrekturmaßnahmen einleiten, um Abweichungen vom Phasenplan zu vermeiden
  3. Dem Lenkungsausschuss über den Projektfortschritt berichten
  4. Anfallende Arbeiten zuweisen
  1. Eine technische Phase kann sich über mehrere Managementphasen erstrecken
  2. Ein Projekt kann ohne Managementphasen geplant werden
  3. Mehrere Managementphasen können parallel ablaufen
  4. Technische Phasen und Managementphasen sollten immer gleichzeitig enden
  1. Definiert die bei der Bewertung der Risiken eines Projekts zu verwendenden Techniken
  2. Liefert eine Übersicht über die Belastung durch strategische, programm- und projektbezogene sowie betriebliche Risiken
  3. Gibt Empfehlungen für die Behandlung einzelner Risiken des Projekts
  4. Identifiziert für alle Risiken des Projekts geeignete Risikoeigentümer
  1. Änderungsausschuss
  2. Auftraggeber
  3. Projektsicherung
  4. Benutzervertreter
  1. Spezifikationsabweichung, Änderungsantrag und Problem/Anliegen
  2. Spezifikationsabweichung, Änderungsantrag und Konzession
  3. Änderungsantrag, Problem/Anliegen und Offener-Punkt-Bericht
  4. Änderungsantrag, Offener-Punkt-Bericht und Risiko
  1. Wer welche Informationen zum Projekt braucht
  2. Welche Alternativen zur Lieferung des Projekts es gibt
  3. Ob alle Informationen für die Erstellung der Projektbeschreibung vorhanden sind
  4. Ob Einschränkungen, die das Projekt beeinträchtigen könnten, beseitigt worden sind
  1. Eintrittsnähe
  2. Auswirkung
  3. Wahrscheinlichkeit
  4. Bewertung
  1. Managen der Produktlieferung
  2. Managen eines Phasenübergangs
  3. Steuern einer Phase
  4. Initiieren eines Projekts
  1. Teammanagers
  2. Lieferantenvertreters
  3. Projektsicherung
  4. Benutzervertreters
  1. Einige sind befugt, in einem Projekt Entscheidungen zu treffen.
  2. Sie gehören nicht zum Unternehmen.
  3. Alle gehören zum Projektmanagementteam.
  4. Sie haben innerhalb des Projekts keine Entscheidungsbefugnis.
  1. Zusätzliche Maßnahmen zur Reduzierung, Vermeidung, Übertragung, Teilung oder Steigerung eines Risikos oder Erstellung von Notfallplänen
  2. Durch falsche Planung entstandene Fehlbeträge bei Entwicklungskosten von Produkten
  3. Potenzielle Änderungen, die im Verlauf des Projekts notwendig werden
  4. Die Erstellung einer Risikomanagementstrategie
  1. Den Phasenplan für die nächste Phase erstellen
  2. Die Aufmerksamkeit auf die Lieferung der für die Phase geplanten Produkte richten
  3. Gefährdungen der Toleranzen eskalieren
  4. Risiken und offene Punkte unter Kontrolle behalten
  1. Alle Spezialistenprodukte des Projekts
  2. Das durch die Benutzung der Produkte des Projekts erzielte Resultat der Veränderung
  3. Eine messbare Verbesserung, die aus einem Ergebnis resultiert
  4. Ein negatives Ergebnis
  1. Definition, wie das Projekt sicherstellt, dass alle Produkte des Projekts ihre Zweckanforderungen erfüllen oder „fit for purpose“ sind
  2. Definition der Verfahren und Verantwortlichkeiten für die Herstellung, Pflege und Steuerung der Produkte des Projekts
  3. Einrichtung von Mechanismen zur Beurteilung, ob das Projekt sich weiterhin lohnt, realisierbar und wünschenswert bleibt
  4. Ermöglicht die Beurteilung, ob sich das Projekt weiterhin lohnt
  1. Die Risikobelastung des Projekts
  2. Intervalle der Projektstatusberichte
  3. Verfügbarkeit des Lenkungsausschusses
  4. Wann ein Spezialistenteam für bestimmte Entwicklungsarbeiten zur Verfügung steht
  1. Gegen Ende der jeweils aktuellen Phase
  2. Nach Abschluss der aktuellen Phase
  3. Bei Erstellung des Projektplans
  4. Zu Beginn der Initiierungsphase
  1. Eine bekannte Situation, die eine Unsicherheit schafft
  2. Positive Konsequenzen, die sich aus der Nutzung einer Chance ergeben würden
  3. Erläuterung der Unsicherheiten, deren Eintritt ein Problem auslösen würde
  4. Negative Konsequenzen, die sich bei Eintreten eines Risikos ergeben würden
  1. Teamstatusbericht
  2. Ausnahmebericht
  3. Phasenabschlussbericht
  4. Erfahrungsbericht
  1. Erklären, was das Projekt liefern muss, um vom Kunden abgenommen zu werden
  2. Die Qualitätstests für die Produkte des Projekts festlegen
  3. Den Zeitplan für die Lieferung der Produkte des Projekts bestätigen
  4. Die Verantwortung des Projektmanagers für die Lieferung der Produkte des Projekts dokumentieren
  1. Reduziert die Anzahl der Änderungsanträge, die an den Lenkungsausschuss eskaliert werden müssen
  2. Gibt dem Lenkungsausschuss die Möglichkeit, die Genehmigung von Risiken und Offener-Punkt-Berichten zu delegieren
  3. Bewertet die Auswirkungen aller Änderungsanträge
  4. Legt das Änderungsbudget für ein Projekt fest
  1. Projektmanager
  2. Lenkungsausschuss
  3. Projektsicherung
  4. Projektunterstützung
  1. Identifizieren
  2. Bewerten
  3. Implementieren
  4. Planen

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Andreas Ellenberger
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Dozent des Vortrages Sample Exam (1)

Andreas Ellenberger

Andreas Ellenberger

Andreas Ellenberger ist Berater, Coach und Trainer für nachhaltige Veränderungen. Er hilft Unternehmen bei der Etablierung von Projektmanagementstrukturen, die Mitarbeiter und Führungskräfte aus Überzeugung nutzen, um die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Denn erfolgreiche Projekte entstehen immer dann, wenn langfristige Ziele und die angemessene Einbindung der Projektbeteiligten im Vordergrund stehen. Dies beinhaltet auch die Offenheit zu Veränderung aufgrund von aktuellen Erfahrungen und Spielräume für jeden einzelnen, sich kreativ und innovativ einzubringen.

Nach seinem abgeschlossenen Studium der Betriebswirtschaftslehre hat er in 15 Jahren Praxiserfahrung in verschiedenen Rollen im Projektmanagement gesammelt. Als Berater, Projektleiter und im Projektmanagement-Office erlebte er Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren für Projekte. Als Leiter einer IT-Abteilung im Großunternehmen und Leiter des Trainingsbereichs eines Beratungs- und Trainingsunternehmens sammelte er Führungserfahrung, die er ergänzt um seine Methodenkenntnis im Coaching und Training weitergibt.

Als akkreditierter Trainer für PRINCE2® und weitere international anerkannte Methoden im Projekt- und Portfoliomanagement gibt er seit Jahren sein Methodenwissen mit viel Bezug zur praktischen Umsetzung weiter. In seinen Präsenztrainings geht er konkret auf die Situation der Teilnehmer ein und erarbeitet gemeinsam Lösungsansätze für die eigene Praxis auf Basis der Theorie, um Nachhaltigkeit zu erreichen. Da ihm dies am Herzen liegt, steht er für Telefoncoachings und Prüfungen einzelner Unterlagen bzgl. der Anwendung gern zur Verfügung.

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